Российский консультационный бизнес

Ирина Смолко, директор ИКФ "АЛЬТ", ведущий консультант по управлению

Российские консультационные фирмы только рождаются. Самым старшим из них не более 10-ти лет. Для консалтинга это маленький срок, потому что определяющими факторами успеха в консультационном бизнесе являются опыт, кадры и репутация. И то, и другое, и третье требует значительного времени. По моим ощущениям должно пройти еще лет пять, прежде чем можно будет сказать о сформировавшемся круге консультационных фирм в России.

За это время их подстерегают многие опасности. Во-первых, потенциальные заказчики растут профессионально и их требования к консультантам также возросли, они начинают активно искать консультантов и среди иностранных фирм. Российские руководители и западные консультанты стали лучше понимать друг друга. Во-вторых, заказчиками на консультационные услуги все чаще выступают собственники предприятий, которые в случае успешной работы консультантов стараются распространить на них свои собственнические инстинкты и заполучить либо отдельных людей, либо компанию целиком. В-третьих, мне кажется, что консультационный бизнес особенно страдает от отсутствия глубоких интересов ключевых лиц консультационной компании именно в сфере консалтинга. Если это так, у компании может просто не хватить “духу” на долгосрочную перспективу развития и она развалится, так как держится только на людях.

Следует отметить, что все вышесказанное в большей степени относится к управленческому консультированию. Этот вид консалтинга наименее технологичен. Консультации по управлению охватывают большой спектр вопросов, ориентированы на первых лиц и предполагают комплексный результат. К такого вида работам относятся разработка стратегий, реструктуризация, разработка антикризисных программ, разработка и внедрение новых систем и процедур управления.

Результатом таких работ является реальное изменение в компании. Как его измерить? С одной стороны есть показатели реальных изменений - увеличение прибыли или уменьшение убытков, например. С другой стороны, такой результат не является собственно следствием деятельности консультантов. Это результат деятельности организации- клиента, и в первую очередь ее руководителей. Консультанты только помогают, выступают катализатором изменений, привносят новые знания и знание опыта других организаций. Мне представляется, что можно долго договариваться о параметрах результата деятельности консультантов, но по- настоящему результат это “реальность, данная в ощущениях” руководителю предприятия, с которым работает консультационная компания.

Для получения результата важно не только, что делается, но и как делается, как организован процесс консультирования. Если говорить об этом коротко, то я бы выделила три основные составляющие процесса консультирования, которые помогают добиться результата, сделать изменения реальными. Первое - необходимо выявить болевые точки “на теле” организации, второе - решать проблемы комплексно, третье - устраивать события. Необходимо проводить анализ, сопоставляя не только объективные данные, но и различные точки зрения людей на проблемы внутри предприятия. Подготовленный консультантами отчеты должны рассматриваться как переговорные тексты. В таких текстах необходимо делать акценты, которые затронут “жизненно важные интересы” различных руководителей. Но отчетом ни в коем случае нельзя ограничиться - необходимо организовать процесс обсуждения предложений на разных уровнях и довести его до того или иного решения. В процессе специально организованных обсуждений консультантам по управлению приходится работать не только с объективной информацией и документами, но и с тем, что мы называем мифологией организации. Набор стереотипов, объяснений, мнений, сложившихся у большинства руководителей и персонала, относительно тех или иных аспектов деятельности своего предприятия, являются важным элементом корпоративной культуры и работать с ними приходится постоянно, если мы добиваемся реальных изменений.

Формулировка заданий для консультантов со стороны заказчика может быть разной и довольно разнообразной. Однако, я думаю, что наиболее важными для российских предприятий в ближайшее время станут три направления консалтинговых услуг: автоматизация управления, финансовый менеджмент и, главное, - создание компаний.

Популярность такого способа решения проблем управления на информационном уровне как покупка программы автоматизации (BAAN, R/3, Oracle и др.) возрастает с каждым годом. В таких случаях принципиальное значение имеет подготовка предприятия к внедрению программы автоматизации. Комплексная оценка деятельности предприятия, оптимизация структуры управления, описание всех бизнес-процессов, приведение их в соответствие с тем, “как должно быть”, - все это важные элементы подготовительного периода, на базе которого должна быть отобрана та или иная программа. Подготовительный период и сам процесс внедрения, как правило, не обходятся без консультационного сопровождения. Причем, на наш взгляд, наиболее эффективными здесь будут консультационные консорциумы из фирм, специализирующихся собственно на управленческом консультировании, и фирм, специализирующихся на внедрении КИС.

Финансовый менеджмент как тема должен все больше развиваться от потребности сопровождения внедрения бюджетирования на предприятии к вопросам разработки схем финансирования, выхода на рынок ценных бумаг и др. Значительная доля услуг оказывается также в сфере финансового оздоровления, помощи в вопросах реструктуризации кредиторской задолженности предприятий.

И, наконец, самой интересной и востребованной, на мой взгляд, темой для консультационных работ является тема создания компаний. Понятно, что наши предприятия не являются полноценными компаниями. Укрупнение происходит как за счет вертикальной интеграции (выстраивание производителей по линии одного продукта), так и за счет горизонтальной интеграции (слияние производителей однотипной продукции). Так образуются производственные холдинги, предполагающие довольно жесткую систему управления внутри себя. Если преобразования идут слишком жестко и быстро (например, закрытие производств, перенос и т.п., перетягивание продаж с заводов в центральную структуры), то возможно возникновение сильного сопротивления со стороны руководителей заводов, персонала и вызвать большие проблемы. Если преобразования идут медленно и собственник боится применять власть, то создание компании может затянуться на долгие годы. При том, что нашим компаниям необходимо конкурировать с мировыми производителями и на мировых рынках и все больше на внутреннем, такие темпы преобразований тоже не приемлемы.

На пороге технологической реструктуризации без которой не возможна конкуренция можно ожидать слияния компаний-производителей с инжиниринговыми и научно-исследовательскими фирмами.

Консультанты, способные создать систему аргументации, и способные “на равных” выстраивать отношения с разными представителями разных сторон, могут стать эффективными посредниками в процессе создания единой компании на базе предприятий и других структур.

Разработка стратегий развития является важным элементом такой работы. Особенно большие проблемы возникают в двух случаях. Когда на одной промышленной площадке, в рамках единого предприятия, существуют и пытаются развиваться зародыши разных компаний (производство гильз и производство холодильников и т.д., ), зачастую имеющих единую систему снабжения и сбыта, управляемых из одного центра. Как их развести, чтобы дать возможность полноценно развиваться, - хорошая задача для консультантов. Второй “тяжелый” случай связан с устремлением некоторых владельцев крупных предприятий организовать параллельно небольшой, быстро окупающийся бизнес (оптовую торговлю продуктами питания, например). Если такой бизнес становится сателлитом на теле предприятия по части финансирования или продаж продукции по бартеру, это наносит вред развитию основного бизнеса. При этом владелец может рассматривать весь комплекс как единую компанию.

В общем, на российском рынке есть большое поле для деятельности консультантов и я уверена, что российские консультанты справятся со своими задачами.