Стратегии 2015 - Рывок, Адаптация или Выживание

Александр Жарехин, Алексей Груздев, ИКФ "АЛЬТ"

Несмотря на некоторую стабилизацию, которую мы наблюдаем сегодня, в 2014 году Россия окончательно утратила статус «тихой гавани». Люди не знали, что покупать: то ли гречку, то ли доллар, то ли машины и бытовую технику «про запас». Курс рубля скакал проворнее белорусского «зайчика», а ключевая ставка ЦБ вела себя непредсказуемо.

Бизнесу в этот период тоже пришлось нелегко – давайте структурируем ситуацию и посмотрим, как эти обстоятельства повлияли на деятельность компаний и логику принятия решений их руководством?

На наш взгляд, ключевые факторы, оказывающие существенное влияние на большинство компаний в ближайшей перспективе, следующие:

  • девальвация рубля - о прошлогоднем курсе можно забыть, с учетом возможных рисков, коридор для принятия решений - 65-75 рублей за евро
  • недоступность финансирования - ставки по кредитам зашкаливают (немногие компании имеют доходность, которая позволит их вернуть), а некоторые банки фактически приостановили выдачу кредитов
  • изменения потребительского спроса - на фоне высокой инфляции ожидается значительное снижение реальных доходов населения (до 9%), а, следовательно, снижение спроса и серьезные изменения в его структуре (предпочтениях и моделях поведения потребителей)
  • объемы и эффективность господдержки (прямой и косвенной) и реализации заявленной политики импортозамещения

Эти факторы, на первый взгляд, не сулят ничего хорошего ни в этом, ни даже в следующем году. Первая мысль – в стране опять кризис, когда мы еще толком не отошли от потрясений 2008 года, а значит нужно снова браться за оптимизацию затрат, затягивать пояса и ждать, когда «отпустит».

Однако, все не так мрачно, между 2008 и 2015 годами есть важные отличия:

  • Почти нет шансов, что улучшение наступит быстро, а значит –  ждать нечего. Нужно свыкнуться с изменившимися условиями и начать решительно действовать, ведь жизнь не закончилась в «черный вторник», но появилась реальная возможность совершить рывок.
  • В 2008 г. не было мощнейшего фактора девальвации рубля, который на разные компании влияет по-разному: для кого-то - это крах бизнеса, а для кого-то - уникальный шанс в жизни, которого больше может не быть (подобная возможность была и в 1998 г., и, в меньшей степени в 2008 г., тогда многие ей успешно воспользовались, создав фундамент для сегодняшних успехов).

В текущей ситуации все компании грубо можно разделить на 3 группы. На каждую группу внешние факторы оказали совершенно разное влияние и, как следствие, набор возможных инициатив для развития бизнеса в ближайшие несколько лет у них существенно различается:


Готовые к рывку

Компании, выигравшие от девальвации рубля. Прежде всего, это сильные экспортеры (и речь идет не столько о сырьевых компаниях), а также крепкие локальные игроки, имеющие хороший продукт и эффективную бизнес-модель, которые позволяют успешно расти и конкурировать даже с мощными международными игроками. Вдобавок к собственным достижениям, сегодня они получили существенную фору на рынке за счет резко подорожавших иностранных конкурентов, часть из которых и вовсе была вынуждена уйти с российского рынка.

Для таких компаний окно возможностей открылось максимально широко, и другого такого шанса может больше и не выпасть. Пока отечественный рынок не упал, а на развитие есть собственные ресурсы – самое время для стратегического рывка. Но в каком направлении? Одни могут попытаться существенно нарастить долю на домашнем рынке, тотально вытесняя слабеющих конкурентов, другие сделать ставку на стратегию захвата новых сегментов и прорывных ниш.

Для самых сильных и амбициозных есть и более привлекательная альтернатива: пойти на экспорт и побороться с иностранцами на их собственной территории. Это означает переход на качественно новый уровень развития бизнеса, что позволит с меньшими усилиями отвоевывать позиции на домашнем рынке в будущем. 

И далеко не обязательно идти на развитые рынки Европы или США: можно пробовать свои силы на развивающихся рынках Южной Америки, Африки, Азии или огромном Китае. Безусловно, это вопрос стратегический – ответ на него находится на стыке возможностей и амбиций компании.

Отдельным направлением является широко обсуждаемая тема импортозамещения, наиболее реализуемая в близких к государству секторах экономики – инфраструктура, нефть и газ, ВПК, ЖКХ, социальные сферы, сельское хозяйство и ряд других. Речь здесь не столько о протекционизме и лоббизме: в данных секторах для конкурентоспособных отечественных товаров или перспективных разработок появились ниши, где раньше их даже не стали бы рассматривать всерьез – это еще одна точка для качественного рывка.

Проводники перемен

"Как вернуть маржу и темпы роста?" – этот вопрос терзает многих, но наш ответ не порадует – никак – с этим придется смириться, пусть и временно. Компаниям, успешно развивавшимся на растущем рынке, сейчас предстоит столкнуться со снижением потребительского спроса (или серьезным изменением его структуры) и усилением конкуренции.

В текущей ситуации, самое главное – капитализировать внутренний потенциал роста, реализация которого станет козырем, когда внешняя среда будет теплеть. На повестке дня должны стоять вопросы повышения эффективности: "умная" оптимизация затрат, сворачивание инвестиций во все инициативы, не развивающие ключевые компетенции, адаптация продуктовой и маркетинговой стратегии под изменения структуры спроса и активизация продаж и, конечно, повышения эффективности системы управления и усиления команды.

При грамотной реализации этого комплекса инициатив будет достаточно, чтобы поддержать на приемлемом уровне как текущие темпы роста, так и прибыльность бизнеса, а накопленный внутренний потенциал обязательно выстрелит в ближайшем будущем.

Вынужденные выживать

"Мне бы выжить" – так размышляют компании, наиболее пострадавшие от девальвации рубля. Прежде всего, это компании, затраты которых в значительной степени номинированы в валюте, а доходы в рублях – производители, использующие иностранное сырье и комплектующие и дистрибьютеры импортной продукции. 

В ситуации кратно возросшей себестоимости и невозможности пропорционально повысить цены при снижении потребительской активности и высокой конкуренции изменения для них – вопрос выживания. Такие компании уже не спасут никакие оптимизации и манипуляции в маркетинге – нужны более радикальные подходы. В данном случае принципиально можно пойти двумя путями:

  • Искать альтернативных поставщиков в России, Азии и других комфортных регионах мира. По нашему опыту, это жизнеспособная идея, и важно помнить, что мир не ограничивается Европой, США и Японией. Для дистрибуторов в данной стратегии есть дополнительная опция: поиск партнера для быстрой локализации производства или трансфера технологий в Россию, дополнительно подогреваемые политикой импортозамещения.
  • Вторая стратегия кардинальна и требует серьезного пересмотра бизнес-модели – реструктуризация бизнеса (максимальная оптимизация и аутсорсинг) и поиск новых источников генерации доходов, при этом критично сохранить ключевые компетенции компании. Самое главное в данной ситуации – не поддаваться соблазну диверсификации и выходу в новые несвязанные направления: это отвлекает значительные финансовые и управленческие ресурсы от страдающего основного бизнеса, а, не имея серьезных компетенций в новом бизнесе, добиться успехов удавалось лишь единицам.

Безусловно, ситуация каждой конкретной компании уникальна и универсальных рецептов не существует. Но одно можно сказать с уверенностью - сейчас мы стоим на перепутье, и в ближайшее время потребуется принятие стратегических решений, которые предопределят развитие компаний на годы вперед. Выжидательная позиция для многих сегодня не сработает - выиграет тот, кто первым начнет действовать. 

Что будете делать вы?


Скачать PDF-версию