Стратегия реструктуризации: от "натуральной" диверсификации к специализированной конкурентоспособности

Белов Артем, Исследовательско-консультационная фирма "АЛЬТ"

В данной статье рассматривается стратегия реструктуризации на корпоративном и бизнес уровнях.


Несколько слов о стратегии и реструктуризации

Принципиально, говоря о реструктуризации, мы выделяем три ключевых смысловых блока, с которыми необходимо работать:

  • Бизнес;
  • Управление;
  • Активы.

При этом, в зависимости от масштаба бизнеса компании, мы выделяем два уровня стратегии, на которых необходимо работать со смысловыми блоками::

  • Корпоративная стратегия;
  • Стратегия бизнес-уровня.

В случае, если компания не является широкодиверсифицированной и фактически управляет одним бизнесом, стратегия бизнес-уровня соответствует стратегии корпоративного уровня. Стратегию корпоративного уровня имеет смысл рассматривать в случае, если мы имеем дело с компаниями, имеющими широкий набор, зачастую несвязанных друг с другом бизнесов. Соответственно, говоря о стратегии реструктуризации, мы должны четко понимать, что на каждом из выделенных уровней – корпоративной стратегии и стратегии бизнес-уровня - компания сталкивается с разными проблемами и решает существенно отличающиеся задачи.


Реструктуризация на корпоративном уровне

1. Стратегия роста: куда и зачем расти?

  • Последнее десятилетие рост российского бизнеса обеспечивался созданием крупных широкодиверсифицированных холдингов;
  • Вопрос качественного роста до недавнего времени не поднимался;
  • Исчерпание девальвационного эффекта кризиса 1998 года привело руководство компаний к мысли о необходимости качественного, а не количественного роста. Сейчас, на примере крупнейших российских компаний, мы наблюдаем эти изменения – компании всерьез принялись за процессы реструктуризации бизнеса и системы управления.

Для чего это делается:

  • Создание компаний, способных к долгосрочному поступательному развитию, конкурентоспособных не только на замкнутом внутреннем рынке, но и способных конкурировать с мировыми лидерами на их территории;
  • Выстраивание приоритетов, понимание собственного бизнеса и «места» под солнцем.

2. Проблемы и задачи реструктуризации российских конгломератов

Движущих мотивов реструктуризации российских конгломератов два:

  • Широкая диверсификация, т.е. избыточное количество несвязанных бизнесов, и как следствие -
  • Недостаток ресурсов для развития всех бизнесов: (инвестиционных и управленческих).

Можно выделить 5 ключевых задач реструктуризации на корпоративном уровне:

  • Что такие бизнес и какое количество должно быть их у компании;
  • Разделение бизнесов на основные и неосновные;
  • Разработка стратегии основных бизнесов;
  • Разработка стратегии по отношению к неосновным бизнесам;
  • Система управления и взаимодействия «управляющая компании – бизнесы».

Принципиально важна позиция управляющей компании по отношению к собственным бизнесам:

  • Позиция «финансовой компании»;
  • Позиция «стратегического инвестора».

Важно понимать, что на массовых рынках российским компаниям будет словно конкурировать с ведущими мировыми компаниям, поэтому одной из ключевых стратегических задач является задача поиска собственной ниши, возможно относительно узкой, но в которой компания сможет быть лидером не только на внутреннем, но и мировом рынке.

Реструктуризация на бизнес-уровне

Задачи, решаемые на данном уровне, максимально приближены к реальной практике бизнеса и текущим задачам управления бизнесом.

1. Реструктуризация бизнеса

Проблемы:

  • Потеря ценовой конкурентоспособности продукции и угроза потери российского рынка;
  • Увеличение технологического отставания от ведущих мировых компаний;
  • Снижение качества производимой продукции;
  • Усиление конкуренции со стороны российских и зарубежных производителей;
  • Ограниченные ресурсы развития бизнеса.

Задачи реструктуризации:

  • Выявление и концентрация на ключевых компетенция бизнеса (возможно, не в основном продукте);
  • Определение приоритетов, целей, продуктово-рыночного портфеля;
  • Экономика и сокращение издержек: производство, логистика, управление.

2. Реструктуризация системы управления

Проблемы:

  • Неэффективность существующей системы управления.

Задачи реструктуризации:

  • Разработка системы управления, соответствующей долгосрочным целям развития бизнеса;
  • Снижение издержек за счет оптимизации системы планирования: финансы и инвестиции, продажи, производство.
  • Определение роли заводов в рамках бизнеса: дивизионы или производственные площадки.

3. Реструктуризация активов

Проблемы:

  • Изношенность и моральное устаревание производственных мощностей;
  • Недозагрузка производственных мощностей;
  • Дублирующие производственные мощности на заводах, входящих в один бизнес.

Задачи (направления) реструктуризации

  • Стратегия в отношении вспомогательных и заготовительных производств;
  • Социальная сфера и заводская инфраструктура;
  • Сокращение издержек.

В целом важно понимать, что

  • Стратегия и, ответственно, реструктуризация на корпоративном и бизнес уровнях тесно взаимосвязаны;
  • Стратегия диверсификации бизнеса в современных условиях не всегда является эффективной. Значительно больший эффект компании могут получить от реализации сфокусированной стратегии, в основе которой лежит понимание уникальных конкурентных преимуществ компании и понимания уникальных ниш, в которых компания может быть лидером не только на российском, но и мировом рынках;
  • Компании, начинающие реструктуризацию, помимо результата в виде «оптимизированного» собственного бизнеса, становятся пионерами в формировании рынка аутсорсинга - выделяя непрофильные активы, они становятся «аутсорсерами» для других компаний, что может рассматриваться как независимый и весьма прибыльный бизнес;
  • «Настоящая реструктуризация» российской промышленности еще впереди.