Стратегические заботы российских компаний

Дмитрий Сироткин, Исследовательско-консультационная фирма "АЛЬТ"

В данном материале представлены основные стратегические заботы, характерные для современного этапа развития российских компаний.


В принципе стратегические заботы российских компаний не отличаются от стратегических забот нероссийских компаний. Однако хочется остановиться на тех стратегических заботах, которые, на наш взгляд, наиболее характерны для нынешнего этапа развития российских компаний.

Ключевая стратегическая проблема большинства российских компаний, обострившаяся в последнее время - их неэффективность. Прежде всего, речь идет о таком достаточно универсальном показателе как производительность труда.

Неэффективность проявляется на двух уровнях - российского бизнеса в целом (неэффективная модель построения российского бизнеса) и отдельных компаний (неэффективная бизнес-модель, реализуемая компанией). Причем, между ними имеется тесная взаимосвязь: эффективность общей модели построения бизнеса во многом определяется эффективностью преобладающих бизнес-моделей компаний, а эффективность реализации компанией той или иной бизнес-модели во многом определяется общей моделью построения бизнеса. Например, многие российские компании столкнулись со сложностями при реализации достаточно эффективной бизнес-модели ориентированной на аутсорсинг, во многом связанными с неразвитостью рынка промышленного сервиса.

Нынешний период развития российских компаний интересен тем, что на обоих уровнях началось встречное движение:

С одной стороны, модель построения российского бизнеса начинает изменяться, появляются и бурно развиваются новые, более эффективные типы компаний (сети, логистические центры, сервисные компании), вытесняя и поглощая менее эффективных игроков. В целом происходит приближение к западной модели построения бизнеса. Наиболее заметно в этом плане бурное развитие розничных сетей, уже оказавшее серьезное влияние не только на таких игроков как оптовики и мелкая розница, но и на производителей.

С другой стороны, руководители достаточно многих компаний уже не просто озабочиваются вопросом эффективности, а принимают практические решения по реализации компанией новой, более эффективной бизнес-модели.

В этом контексте можно выделить три стратегические заботы российских компаний, формулируемые как вопросы:

1. Развивать собственный инжиниринг, торговую марку или стать производителем продукции или услуг по чужому заказу, под чужой маркой? В различных отраслях этим альтернативам соответствуют свои типовые бизнес-модели ("Марочная компания" - "Производитель под чужими марками" и т.д.). Практика показывает, что многим компаниям необходимо реалистично оценить свои возможности и становиться "просто производителем", не претендуя на развитие своего бренда, инжиниринга и т.д. Однако для большинства традиционных предприятий мысль отказаться от собственного неэффективного инжиниринга или слабой торговой марки обычно революционна и вызывает мощное сопротивление. Стоит, впрочем, отметить, что "правильный" выбор в данном вопросе не всегда предопределен комплексом объективных обстоятельств, но и такими обстоятельствами как цели и амбиции собственников и топ-менеджеров. Например, польская машиностроительная компания Famak традиционно не имела собственного инжиниринга и вполне успешно выполняла внешние заказы. Но руководство компании поставило цель стать крупной компанией с собственным инжинирингом, и сейчас доля заказов на продукцию собственного инжиниринга достигла 50%.

2. Осваивать внешний рынок или диверсифицироваться на внутреннем? Все большее количество российских компаний-лидеров упирается в потолок роста на внутреннем рынке. Типовая реакция - диверсификация на внутреннем рынке, освоение новых видов продукции. А продажи на внешнем рынке обычно ориентированы на достаточно узкий сегмент российских эмигрантов или незначительны и несут имиджевую нагрузку. В среднесрочной перспективе такая стратегия, возможно, более эффективна, но зато долгосрочной перспективы в контексте международной конкуренции при этом особо не просматривается.

3. Концентрироваться на ключевых для компании переделах или поддерживать все имеющиеся переделы? Наша практика показывает, что многое при ответе на данный вопрос зависит от подхода к нему. Например, если подходить сугубо с экономической точки зрения, то часто из расчетов следует, что эффективнее поддерживать имеющиеся переделы, нежели выделять их из компании. Правда обычно при этом недооценивается объем потребности в инвестициях на их поддержание. Но в последнее время на практике чаще стал встречаться более осмысленный подход к данному вопросу: какие переделы должна включать наша компания, чтобы эффективно реализовать определенную бизнес-модель. Например, если швейная компания ориентируется на бизнес-модель "Марочная компания", то она концентрируется на развитии "передела" фирменная торговля, а само производство может постепенно перестать быть ключевым переделом.