Стратегия компании: факторы успеха

Дмитрий Сироткин, партнер фирмы «АЛЬТ»

В статье приводятся «недооцененные» факторы успеха разработки стратегии компании, либо выявленные в результате обобщения опыта компании "Альт" по разработке стратегии, либо редко встречающиеся в практике разработки стратегии большинства компаний.


О стратегии написано много, о стратегии компании – немало, о факторах успеха стратегии компании -  вроде бы достаточно. Однако на практике успешно реализованных стратегий по-прежнему мало, хотя все больше российских компаний приходят к пониманию ценности стратегии для своего бизнеса.  У методичных людей такая ситуация вызывает беспокойство: странно, что при достаточно стандартной технологии разработки стратегии результаты реализации стратегии разными компаниями оказываются весьма различными и малопредсказуемыми.

Поэтому  в этой статье хочется остановиться только на тех факторах успеха разработки стратегии компании, которые либо показали свою особую значимость в проектах «АЛЬТ» по разработке стратегии, либо – кажутся нам недозадействованными в практике разработки стратегии большинства компаний. Соответственно, другая часть факторов успеха в данном случае не рассматривается и просто выносится за рамки этой статьи.

К таким «недооцененным» факторам успеха следует отнести:

  • Честное определение стратегических целей развития;
  • Формулирование ведущей стратегической идеи развития;
  • Выявление и принципиальное решение ключевых стратегических вопросов развития компании;
  • Разумный уровень формализации результатов стратегического анализа и обсуждений в рабочих группах; 
  • Укрупненный расчет экономических результатов реализации основных сценариев развития компании;
  • Стыковка общестратегических планов с планами подразделений и ключевыми проектами развития;
  • Выбор подходящего формата работы над стратегией;
  • Понятное решение вопроса  мотивирования сотрудников на участие в стратегическом процессе.

Честное определение стратегических целей развития

В данном случае речь идет о том, что на определение основных параметров стратегических целей компании могут оказывать активное давление как собственники, так и менеджеры компании. Как правило, собственники склонны завышать планируемые параметры целей, порой в такой степени, что вся последующая процедура разработки стратегии становится откровенной «подгонкой под ответ».  Менеджеры, в свою очередь, наоборот, частенько предпочитают проявить осторожность и не замахиваться на новые сложные цели. 

Таким образом, полезно учитывать  риски таких крайностей в подходе к определению целей, и по возможности открыто и аргументировано обсуждать параметры стратегических целей, опираясь как на результаты стратегического анализа, так и на личные оценки ключевых лиц компании.

Формулирование ведущей стратегической идеи развития

Нам не раз приходилось сталкиваться с ситуацией, когда цели были определены четко (вырасти на Х%, стать третьими на рынке и т.д.), а вот понимание того, за счет чего именно эти цели будут достигнуты, оказывалось несколько расплывчатым. Надо сделать и то, и другое, и третье… Ясное понимание ведущей идеи развития помогает расставить приоритеты в наборе наших стратегических инициатив, а также – сделать стратегию более доступной для восприятия сотрудников (что-то типа лифт-теста, например: «мы становимся лидером рынка по издержкам!»). 

Другой вопрос, что вряд ли стоит зацикливаться на поиске новой стратегической идеи, когда у реализуемой ранее стратегической идеи развития еще сохраняется значительный потенциал.  Надо просто зафиксировать, что мы продолжаем реализацию данной стратегической идеи.

Выявление и принципиальное решение ключевых стратегических вопросов развития компании

Поскольку ключевые стратегические вопросы выражают риски или возможности развития нашего бизнеса, то выявить их как будто бы не сложно, мы регулярно на них наталкиваемся. Но в то же время частенько они бывают неудобными для компании и их невольно хочется обойти (типичный пример: менеджеры компании-производителя традиционной продукции обычно склонны недооценивать рыночный потенциал нового товара-заменителя, выпущенного конкурентами). 

К тому же, как показывает практика, при работе по типовой схеме разработки стратегии,  такие вопросы имеют склонность  объективно ускользать от проводимого стратегического анализа.  При этом сильную стратегию можно рассматривать  как комплекс взаимосвязанных ответов на ряд стратегических вопросов развития. Методической основой для эффективного выявления стратегических вопросов развития является целевой подход к анализу, в противовес фронтальному подходу.

Хотелось бы также подчеркнуть важность не просто выявления и проработки стратегических вопросов, но и выработки принципиальных решений по ним, насколько это возможно в рамках процесса разработки стратегии.

Разумный уровень формализации результатов стратегического анализа и обсуждений в рабочих группах

Для большинства российских компаний характерен недостаточный уровень формализации результатов групповых обсуждений по  стратегическим вопросам. Формализованы обычно оказываются только материалы аналитиков отдела стратегического развития или маркетингового отдела. 

В результате в итоговые документы по стратегии часто так и не попадают важные идеи и данные, сгенерированные в процессе обсуждений и аналитической проработки, и потерянные  где-то на стратегическом пути.  Вместо них с удивлением обнаруживаешь то общие места, то вырванные из контекста материалы, то включенную вдруг  в последний момент и не обсуждавшуюся в группе стратегическую идею. 

В прикладном плане эту проблему решает ведение протоколов таких обсуждений, требование к участникам представлять свои материалы и идеи в формате презентаций, и планирование отдельной работы по сведению различных наработанных материалов и оформлению их в виде хорошо структурированного текста (презентации).  

Укрупненный расчет экономических результатов реализации основных сценариев развития компании

Почему-то именно в  этом вопросе наблюдается склонность к крайностям: либо в компании используется весьма подробная компьютерная модель, в которой можно учесть массу параметров, но нет возможности быстро обсчитать очередной рассматриваемый сценарий развития, по определению недостаточно детализированный;  либо же предпочитают не мелочиться, расчетов вообще не проводить, а  опираться в основном на экспертные оценки менеджеров («Потому что наш директор по экономике считает, что сценарий №2  наиболее привлекателен с экономической точки зрения», - как знать, может быть он и прав, но сомнения остаются). 

Потребность в таких укрупненных расчетах ряда ключевых экономических показателей особенно проявляется на этапе выбора стратегической альтернативы: плюсы и минусы каждой из альтернатив должны быть предметны и по возможности подводиться под некоторый общий знаменатель, иначе субъективный фактор начинает играть чрезмерную роль, а риски ошибки выбора неоправданно повышаются. 

Стыковка общестратегических планов с планами подразделений и ключевыми проектами развития

И так не маленькая вероятность того, что со временем стратегия и реальная деятельность компании будут всё больше расходиться, заметно увеличится, если в цикл разработки стратегии не будет включен блок работ по согласованию планов (функциональных стратегий) подразделений с  выработанной стратегией. 

Вот где кроется отличный потенциал повышения эффективности компании: в результате несложной, но кропотливой работы вместо разнонаправленных, избыточно затратных, разноформатных планов развития подразделений  можно получить четко скоординированные по действиям и срокам, приоритезированные и осмысленные функциональные стратегии. 

Аналогично и с общекорпоративными проектами развития: новая стратегия почти всегда побуждает пересмотреть состав таких проектов, их приоритетность, сроки и т.д., вплоть до закрытия отдельных проектов.

Выбор подходящего формата работы над стратегией

Данный вопрос относится казалось бы к чисто технической, организационной стороне процесса разработки стратегии. Тем не менее, его влияние на конечный результат часто недооценивается. По опыту, формат работы в основном определяется желаемым уровнем детализации разрабатываемого стратегического продукта (а также заданными временными и финансовыми ограничениями проекта). По-крупному прослеживаются следующие варианты (для случая разработки стратегии совместно с консультантами):

  • Стратегические цели и укрупненный стратегический план – стратегическая сессия
  • Стратегическая концепция развития и укрупненная программа мероприятий – серия стратегических сессий с аналитической работой между ними
  • Стратегия развития компании, программа мероприятий по ее реализации и функциональные стратегии – классический проект разработки стратегии или проект в DIY-формате

Выбор подходящего для данной компании формата проекта как правило коррелирует с размером, уровнем структурированности компании и наличием предшествующего опыта стратегических разработок. 

 
В целом и в проектах разработки стратегии с консультантами, и в проектах без них явно прослеживается тенденция отхода от классического формата проекта, в котором решающую роль играют аналитики и специалисты по стратегии, к форматам групповой работы с активным привлечением менеджеров и специалистов разного профиля. Например, в последние несколько лет подавляющее большинство проектов разработки стратегии осуществлялось нами в DIY-формате, классический формат становится неинтересен ни заказчику, ни нам самим.  

Понятное решение вопроса  мотивирования сотрудников на участие в стратегическом процессе

Конечно, не перевелись еще на Руси компании, в которых сотрудники трудятся с горящими глазами каждодневно, и зажигают их еще ярче, когда дело доходит до разработки стратегии. 

Но в целом глаза сотрудников достаточно прагматично оценивают очередные инициативы руководства. И если оное руководство хочет получить стратегию как совместный результат вдумчивой и вовлеченной работы (а не как «отбывание стратегической повинности»), то вопросом мотивирования сотрудников лучше озадачиться на старте. Речь не обязательно идет о премировании или какой-либо другой форме материального поощрения. Не менее значимым стимулом может быть вводное сообщение, что участники рабочей группы имеют наибольшие  перспективы карьерного роста в компании. Главное, чтобы слова в результате не расходились с делами.  


Также Вы можете ознакомиться с услугой компании "АЛЬТ" по разработке стратегии развития