Трудности сравнения бизнесов компании при выборе перспективы развития

Шелухин И.С., ИКФ “АЛЬТ”, С.-Петербург

Основная проблема, перед решением которой стоит российский промышленный менеджмент, состоит в недостаточности финансовых ресурсов для поддержания конкурентоспособного развития всех бизнесов и продуктов.


В бизнес-кругах обсуждается вопрос о том, как конкурировать российским компаниям с иностранными, если в ближайшем будущем Россия будет полностью интегрирована в мировую бизнес-среду. Повысятся зарплаты, расходы на сырье, комплектующие, НИОКР. Таким образом, цена продукции российских компаний сравняется с ценой иностранцев, нивелировав основное конкурентное преимущество российских компаний в цене продукции.

Компании должны будут выбирать, какие продукты развивать, вкладывая средства в создание конкурентных преимуществ, а какие продавать или закрывать.

При выборе метода анализа мы всегда стоим перед выбором: сделать его простым, наглядным и, главное, быстрым - или же проводить глубокий, всесторонний анализ.

Один из вариантов анализа был предложен Бостонской консалтинговой группой - это так называемая “матрица БКГ”. Эта матрица проста и наглядна, но, к сожалению, учитывает лишь два параметра – рост объема спроса и долю рынка по сравнению с ведущим конкурентом.

Альтернатива и одновременно развитие “Матрицы БКГ” - матрица “Дженерал-Электрик – МакКинзи” для сравнения перспективности отраслей. Среди показателей отраслевой привлекательности выделялись: емкость рынка и его рост, интенсивность конкуренции, потребность в капитале и другие. Каждому показателю присваивался вес, т.е. количественная мера влияния фактора на итоговую оценку привлекательности отрасли. Взвешенная оценка по каждому показателю является произведением оценки на вес, а итоговая оценка отраслевой привлекательности - суммой всех взвешенных оценок. Отрасли с наивысшим итоговым баллом выбирались для инвестирования.

Недостатком предложенной модели является слишком широкое определение показателей, которое ведет к субъективным оценкам и, в итоге, - к неопределенности.

При работе над одним из проектов, в котором специалисты ИКФ “АЛЬТ” занимались определением стратегии развития холдинга, мы столкнулись с необходимостью такого сравнения. Мы сделали попытку сравнивать бизнесы, используя модифицированную таблицу “Дженерал-Электрик – МакКинзи” для сравнения их перспективности

Эта таблица была расширена и модернизирована в соответствии с российской спецификой и решаемой задачей.

Расширение:

     

  • включение новых показателей, т.к. мы рассматривали для сравнения бизнесы, а не отрасли

     

     

  • разбиение каждого показателя на ряд более детальных факторов, которые в итоге определяли оценку основного показателя

     

Модернизация:

     

  • включение в анализ емкости и роста российского рынка

     

     

  • включение фактора наличия в компании стратегических ресурсов развития данного бизнеса (люди, связи, ноу-хау)

     

Итак, модель была построена следующим образом:

Были выбраны ключевые факторы, которые важны в определении перспективности бизнеса: привлекательность рынка, интенсивность конкуренции, конкурентная позиция, стратегический ресурс развития, необходимые инвестиции, возможность привлечения инвестиций, возможность генерации инвестиций и текущая рентабельность бизнеса. Каждый из факторов подразделяется на более частные: например, привлекательность рынка подразделялась на емкость рынка мирового и российского, темпы роста рынка России в 2001-2005 и 2005-2010. Частные факторы получают экспертную оценку и согласно своим весовым характеристикам определяют оценку общего фактора.

Несмотря на тщательность анализа, данная модель имела ряд существенных недостатков:

Проблемы

     

  • Не все факторы, которые влияют на правильность принятия решения, были включены в оценку

     

Многие факторы, которые важны для анализа, являются уникальными и не могут сравниваться между собой. Например, у одного из бизнесов была сильная торговая марка и патриотический по отношению к своей продукции настрой персонала, а у другого уникальные производственные мощности.

     

  • Каждый аналитик имеет свое понимание важности фактора для того или иного бизнеса

     

Последний этап работ по выставлению оценок факторам по каждой из продуктовых линий происходил в командной работе. Однако оценки, к которым склонялся каждый из аналитиков, иногда очень сильно различались.

     

  • Сложно сравнивать бизнесы, которые связаны между собой синергетическим эффектом, или являются последовательными звеньями технологической цепочки

     

Получается так, что следует вводить дополнительный анализ синергий внутри компаний. А если продукт одного из бизнесов является заготовкой для другого, развитие одного бизнеса требует развития и другого.

Таким образом, в окончательном сравнении бизнесов наша модель не являлась основным инструментом принятия решения, а скорее, являлась наглядным дополнением основного анализа.

Существуют и другие подходы к сравнению бизнесов, которые также использовались нами в качестве решения поставленной задачи.

Подход на основе наличия ключевых ресурсов развития

Значительным фактором при принятии решения о выборе пути развития становится наличие ключевого ресурса развития, которым может быть наличие уникальных мощностей, наличие уникального штата разработчиков, возможность предоставлять комплекс услуг, связанных с данной продукцией и т.д.

На самом деле, при некоторой однобокости такого подхода (сравнение только по одному критерию), решается глобальная задача. Выбор стратегии будет определяться той ролью, которую менеджеры выбрали для своей компании в этом мире: что уникального/нового мы можем/хотим предоставить покупателю.

Проблема технологической взаимосвязанности и неотделимости бизнесов друг от друга

Существенным препятствием отказу от бизнеса, с которым мы сталкивались при разработке стратегии нашего клиента, является невозможность отделить один бизнес от другого, т.е. производство разных продуктов осуществляется на одних и тех же мощностях.

Таким образом, сложно проводить сравнение бизнесов, т.к. мы можем отказаться только от части бизнеса – продать торговую марку, разработки. Но, если основная стоимость бизнеса заключена в том, от чего нельзя отказаться, оптимально будет сравнивать группы бизнесов, в которых бизнесы связаны между собой синергетическими или технологическими связями. Но тогда возникает новое, часто непреодолимое препятствие, связанное с тем, что круг рассматриваемых факторов существенно расширится.

Вариант решения

Скорее всего, ответ на вопрос: “Какие бизнесы развивать, а какие отсекать" будет в немалой степени зависеть от субъекта принятия решения, от того, какие факторы он считает более важными, а какие менее. Чтобы уменьшить субъективность и принять наиболее объективное решение можно использовать элементы командной работы.

Подход, который использовался нами при сравнении бизнесов, заключался в следующем:

     

  • заполнение таблицы оценками, работая в группе и основываясь на ранее проведенном анализе

     

     

  • использование целевых установок на характер будущей деятельности компании (возможность занять лидерские позиции на мировом рынке; степень наукоемкости того или иного продукта; общественная полезность продукта и т.д.)

     

     

  • одним из основных факторов была избрана степень отставания продукции по ключевым факторам принятия решения о покупке потребителями (качество, условия поставки, цена и т.д.) от продукции иностранных конкурентов.

     

Хотя все аналитические методы, предложенные нами, важны и являются неотъемлемой составляющей принятия решения, окончательное решение принимается исходя из целей компании и видения развития компании, которое есть у менеджеров компании. Прежде всего, менеджеры корпорации должны ответить на фундаментальные вопросы: зачем компания существует; какими внутренними свойствами она должна обладать; какой они хотят видеть компанию в будущем; какие работники в ней должны работать; обязана ли она быть лидером или может быть где-то посередине и т.д.