Выбор будущего, или между заводом и компанией

Борис Дука, Исследовательско-консультационная фирма "АЛЬТ"

Все организации рано или поздно сталкиваются с проблемой выбора: какое направление бизнеса является приоритетным, куда вкладывать деньги. Будучи нерешенной или решенной неправильно, проблема выбора приводит к проблеме отсутствия денег, как таковых.


В России, традиционно многие промышленные предприятия производят несколько видов различной продукции, каждый из которых имеет свои рынки сбыта. За последние 10 лет у многих объемы продаж упали, у кого в 2 раза, у кого на 2 порядка. В этой кризисной ситуации руководители стали задавать себе (или консультантам) вопрос: "Каковы должны быть критерии ликвидации или продажи отдельного направления деятельности (бизнеса)?", "Стоит ли открывать новые бизнесы, и если стоит, то как определить какие именно?".

Например, одно из предприятий, выпускающее бытовую технику, за последние несколько лет было вынуждено на порядок снизить объемы производства. В результате всех производственных площадей и оборудования оказались невостребованными, проще говоря, простаивали, что естественно вело к росту постоянных расходов на единицу продукции.

Руководство предприятия видело решение проблемы в организации на производственных площадях завода новых производств различной продукции, которая имеет неплохую ликвидность на рынке. Прельщало то, что часть необходимого оборудования уже имелось и загружено не было. Свободными денежными средствами завод не располагал, банки кредит не давали и для создания новых бизнесов были привлечены средства и люди, которые были задействованы в производстве основной продукции. В результате, практически одновременно, в течении года, предприятие закупило соответствующее оборудование и организовало производство продуктов питания, производство по деревообработке и производство сельхозтехники.

Однако, ввиду того, что на заводе никогда раньше не выпускали подобную продукцию, были проблемы с ее качеством. Невысокое качество и незнание соответствующей специфики продаж привели к затовариванию, а значит и дефициту оборотного капитала.

Одновременно стали снижаться объемы продаж основной продукции. Причинами этого являлись практически полное отсутствие рекламы, слабое развитие модельного ряда. Руководство предприятия разводило руками: "Нет денег на запуск рекламной компании и раскрутку торговой марки. Не хватает грамотных специалистов, как технических, так и продавцов". Не хватало, как раз тех ресурсов, которые были вложены в организацию новых бизнесов.

Директор завода хотел сохранить производственные мощности. Он думал не только о том, как развивать основной бизнес, он еще терял время на поиски: как все мощности загрузить. Идея загрузить оборудование любым путем, в том числе путем создания новых производств - это распыление ресурсов. Потому что цель бизнеса - не загрузка мощностей, а выпуск рентабельной продукции.

Безусловно, многие предприятия за счет загрузки персонала и мощностей непрофильной продукцией в краткосрочной перспективе улучшают свое финансовое положение. Однако, мы считаем, что в большинстве случаев это кратковременное улучшение.

Загружая мощности, мы боремся не с проблемой, а с ее следствиями, иными словами - лечим симптомы, а не саму болезнь. Первичным является то, что большая часть продукции, которую выпускали наши заводы, уже не нужна, инфраструктура избыточна, производительность труда в 5-6 раз ниже, чем в развитых странах. Многим российским заводам сейчас нужно не мощности загружать, а проводить реструктуризацию.

Несмотря на тяжелое, в целом, состояние российской промышленности, я берусь утверждать, что условия ведения бизнеса в России будут ужесточаться. Стоимость энергоресурсов в России и в мире через 4-5 лет выровняется. Об этом заявляли и энергетики и правительственные чиновники.

Дешевизна рабочей силы - это тоже временное явление. Уже сейчас многие заводы испытывают нехватку квалифицированных рабочих и вынуждены повышать зарплату. Кроме того, эффект дешевой рабочей силы является сильно преувеличенным. Возьмите зарплату рабочего российского завода и увеличьте ее за счет менее производительного оборудования (по сравнению с развитыми странами) в 2-3 раз, потом умножьте это еще на 2 - за счет неорганизованности, безответственности и расхлябанности.

Большая часть работающего парка оборудования в России уже полностью амортизировано. Вследствие этого, себестоимость российской продукции искусственно занижается, т.к. в ней практически не учитываются расходы на обновление мощностей.

Эти сугубо временные факторы пока и обеспечивают существование еще очень многих заводов.

Пока существует определенное ценовое преимущество, у некоторых предприятий еще есть возможность за счет концентрации всех ресурсов на стратегически важных направлениях довести конкурентоспособность своей продукции до уровня зарубежных аналогов. При этом именно для российских компаний проблема концентрации на главном является жизненно важной. Во-первых, в своем большинстве продукция российских предприятий объективно уступает лучшим зарубежным образцам по эксплутационным характеристикам. Во-вторых, российские компании располагают существенно меньшими ресурсами для своего развития.

На наш взгляд, сейчас в России есть два типа субъектов бизнеса: заводы и компании. Их единственное отличие состоит в том, какую цель своего существования они преследуют. Главная цель завода - дать работу людям. Главная цель компании - достижение долгосрочной конкурентоспособности. К сожалению, иногда эти цели являются взаимоисключающими.

Для того чтобы завод стал компанией необходимы желание и воля собственника завода. Еще очень часто нужна реструктуризация.

Мы считаем, что реструктуризация должна состоять из трех основных блоков: реструктуризация бизнеса, реструктуризация имущества, реструктуризация кредиторской задолженности.

Первичным является реструктуризация бизнеса. Реструктуризация кредиторской задолженности сама по себе ни чего не дает, кроме отсрочки. Если бизнес убыточен новые долги появятся очень скоро.

Основными этапами реструктуризации бизнеса, как правило, являются: определение приоритетных направлений (бизнесов), выбор бизнес-модели, изменения в организации производства, изменения в персонале.

Кроме этого, безусловно, важным является постановка управленческого учета, изменение системы сбыта и снабжения. Однако, эти проблемы являются вторичными относительно набора бизнесов и организационной структуры компании и в данном материале не рассматриваются.

Реструктуризация бизнеса
1. Определение и концентрация на приоритетных бизнесах.

Когда завод производит, пусть даже в одном цехе, радиоприемники, электрооборудование для автомобилей и светофоры - это значит, что у завода три разных бизнеса, потому что в данном случае существует три различных группы потребителей. Соответственно возникает вопрос о развитии этих бизнесов и распределении между ними ресурсов. Ресурсы - это не только деньги, самым ценным ресурсом является персонал.

Стандартной является ситуация, когда собственник или менеджер осуществляют перераспределение ресурсов с прибыльного бизнеса на убыточный. Это может быть как на уровне отдельного предприятия, так и на уровне собственника нескольких предприятий, ни чем иным кроме общего "хозяина" не связанных. В случае, если четко не осознанно, ради чего, сколько времени и в каких объемах поддерживается убыточный бизнес, могут погибнуть все - "плохой" бизнес, потому что он заранее обречен, и "хороший", потому что ему не дают нормально работать.

Существует три основных подхода к распределению ресурсов между бизнесами:

  1. "Затыкание дыр". Ресурсы в срочном порядке направляются туда, где возникла проблема. Подобная стратегия позволит решить сегодняшнюю проблему, но завтра проблем уже будет в два раза больше.

  2. Отказ от перекрестного финансирования. Предполагает открытие для каждого бизнеса субсчет компании в банке. Все поступления за продукцию, платежи за материалы, выплата заработной платы и т.д. для каждого бизнеса будут идти только с его расчетного счета. Бизнес при этом может и не являться юридическим лицом, официально его расчетный счет - это просто один из счетов компании. В этом случае, руководство предприятия увидит, кто и сколько приносит компании денег. И очень важным является появившаяся возможность естественного отбора, если ресурсы не будут перераспределяться директивно, в первую очередь выживут те виды бизнеса, которые сильнее на данный момент времени.

  3. Концентрация на главном. Выделенные приоритетные бизнесы обеспечиваются ресурсами в первую очередь, возможно даже за счет других направлений. На наш взгляд это наиболее конструктивный подход, который позволяет управлять бизнесом осознанно, т.е. понимая, что и когда необходимо достичь. При этом ведение учета по каждому отдельному бизнесу все равно является обязательным.

Определение приоритетных бизнесов - сложная и ответственная задача. Подходы к решению этой задачи могут быть индивидуальны в каждом конкретном случае. Общим является то, что окончательный выбор делается на основе качественных оценок, и даже в случае построения бизнес-планов по каждому отдельному направлению - основой расчета являются экспертные оценки. Соответственно, к принятию подобных стратегических решений необходимо привлекать максимально возможное количество специалистов (внутренних и внешних), т.к. оценки отдельных людей могут существенно разниться.

Можно выделить основные факторы, которые необходимо учитывать при определении перспективных бизнесов:

  • конкурентная позиция на мировом рынке данной продукции
  • перспективы рынка
  • необходимый объем инвестиций для развития бизнеса
  • синергетический эффект существования данного набора бизнесов
  • существующая и потенциальная рентабельность данной продукции
Матрица "General Electric- McKinsey" оценки бизнесов

Привлекательность рынка

высокая

средняя

низкая

слабая

защищаемая

благоприятиная

сильная

лидерная

Конкурентоспособность


  - продажа, или ликвидация бизнеса
  - углубленный анализ
  - приоритетный бизнес

 

Основные факторы конкурентоспособности

 

Ключевая компетенция - это способность компании выполнять какой-либо бизнес-процесс эффективнее конкурентов. Например, компания разработала некое ноу-хау, или располагает уникальным оборудованием. Далеко не все компании имеют ключевую компетенцию, но ее наличие один из главнейших факторов конкурентоспособности.

Приоритетные бизнесы должны быть четко обозначены в стратегии предприятия. Относительно направлений деятельности, которые будут признаны неприоритетными, должно быть принято одно из возможных решений: продажа, или постепенная ликвидация бизнеса.

В некоторых случаях, стратегия вступает в противоречие с практикой. Например, на крупном машиностроительном предприятии существует ни как не связанный с основным бизнес по производству стальных труб. Стратегического интереса для собственника этот бизнес не представляет. В настоящее время рассматривается вариант его продажи.

При проведении анализа выявилась следующая проблема: основная машиностроительная продукция отличается длинным циклом производства, от нескольких месяцев до нескольких лет, что в свою очередь приводит к определенной неравномерности денежных поступлений. В свою очередь цикл производства стальных труб составляет 1-2 дня, эта продукция отличается большой ликвидностью, т.е. оборачиваемостью. Соответственно выручка за трубы поступает ежедневно, что позволяет сглаживать "разрывы" от поступлений за основную продукцию.

Ввиду этого, стали склоняться не к продаже этого бизнеса, а к выделению его в дочернее предприятие. Это позволило бы, во-первых, контролировать его финансовые потоки; во-вторых, повысить концентрацию управленческих ресурсов на основных видах деятельности.

Однако, прибыльность бизнеса труб, в данном случае, не носит долгосрочный характер. Технологическое оборудование этого бизнеса достаточно устарело. Соответственно для достижения долгосрочных конкурентных преимуществ, в данном случае, необходимы определенные инвестиции в оборудование и технологию. В противном случае, через 5-10 лет этот бизнес полностью утратит конкурентоспособность. Акционеры вряд ли будут считать целесообразным значительные инвестиции в не основной бизнес. Как показал предварительный анализ, капвложения в машиностроение принесут больший эффект, как со стратегической так и с финансовой точки зрения. Возможно, будет принято решение начать поиск потенциального покупателя.

Для потенциального покупателя сам по себе бизнес, как здания и оборудование, в данном случае, не представляет главный интерес. Данный бизнес стальных труб практически полностью контролирует местный рынок одного из регионов России. Соответственно, в первую очередь, покупаются дополнительная доля на рынке, торговая марка, покупаются клиенты и персонал.

2. Выбор бизнес-модели

Бизнес-модель - определяет методы и организацию ведения бизнеса в компании. Мы включаем в понятие бизнес-модель:

  • степень вертикальной интеграции, и степень диверсификации компании;
  • организационную структуру компании (функциональная, дивизиональная, матричная);
  • взаимоотношения между центром и дочерними предприятиями.

Для "старых" заводов, как правило, наиболее актуальна проблема построения организационной структуры. Еще многие предприятия имеют линейно-функциональную систему управления, в которой директор осуществляет управление по отдельным функциям (снабжение, производство, сбыт) единым для всех бизнес-направлений. В этом случае, затруднено управление отдельными направлениями, как бизнесами.

Подавляющее большинство компаний в развитых странах мира имеют организационную структуру дивизионального типа. В подобной структуре, генеральному директору непосредственно подчиняются директора отдельных бизнесов. В свою очередь функции разработки, снабжения, производства, маркетинга, сбыта входят в каждый отдельный бизнес.

В некоторых случаях, если разные виды продукции производятся на одном оборудовании (например, металлургическом, механообрабатывающем) целесообразно оставить единого директора по производству. В этом случае, бизнесы будут выполнять только функции разработки, маркетинга, и выдавать заказы единому производству. Эта схема, в конечном счете, приводит к конкуренции за мощности и роль генерального директора - эти мощности между бизнесами распределять, в соответствии с долгосрочными приоритетами.

Выделение отдельных бизнесов в юридические лица - это не самоцель организационной реструктуризации, хотя часто этот вариант является предпочтительным. Для успешной холдингизации заводов необходимо наличие трех вещей: сильный единый лидер, общая связующая идея и жесткая система внутренних взаимоотношений.

В 1996 году крупный машиностроительный завод выделил в дочерние предприятия все основные и вспомогательные производства. Статус юридического лица получили: металлургическое, механообрабатывающее, сварочное производства, цех энергообеспечения и т.д. Однако постепенно руководство холдинга столкнулось с рядом проблем.

Монополизм металлургов и энергетиков привел к серьезному повышению внутренних цен. Когда распоряжением руководства холдинга цены были приведены в порядок, начались приписки. Внутренние поставщики в счетах завышали фактически оказанный объем услуг. Реально проверить это было невозможно, т.к. отсутствовали многие нормативы и счетчики.

"Дочки" находились на полном самофинансировании. Главным критерием выживаемости для каждой "дочки" являлась ее прибыль. Соответственно, если появлялся внешний заказчик, который предлагал цену за услугу, или заготовку, большую, чем внутренняя цена в холдинге - внешний заказчик получал заготовку в первую очередь. С точки зрения краткосрочной выгоды - это правильно, но существует еще и стратегия холдинга в целом.

В этих условиях возникла угроза выполнению комплексных заказов, в производстве которых должны были быть задействованы все дочерние предприятия.

В результате, степень управляемости этой структурой стала ниже допустимой. В 1998 году все дочерние предприятия были снова объединены в единый завод, в единое юридическое лицо.

Другим направлением построения компаний в России является создание холдингов за счет диверсификации, вертикальной, горизонтальной интеграции.

Интересно проследить, как выстраивались соответствующие объединения. Многие диверсифицированные корпорации были сформированы за счет размещения свободных денежных средств. В этом случае покупались наиболее перспективные бизнесы, или просто те предприятия, которые продавались в настоящий момент. Одной из главных целей являлось достижение устойчивости холдинга за счет создания бизнес-портфеля, сбалансированного с точки зрения жизненных циклов различных отраслей и подверженности влиянию рыночной конъюнктуре.

Большая часть вертикально интегрированных компаний была выстроена "сырьевиками": нефтяными компаниями, металлургами. Интеграция назад (в первые переделы), как правило, была необходима для защиты от монополизма поставщиков. Интеграция вперед объяснялась желанием увеличить добавленную стоимость, иными словами, получать большую норму прибыли.

Горизонтально интегрированные холдинги образовывались путем покупки конкурентов. В результате, увеличивается доля рынка, эффект масштаба приводит к снижению удельных издержек на разработки, производство и продвижение. Правда, в результате, некоторые компании стали ощущать себя монополистами национального масштаба. Но эта иллюзия быстро прошла, когда в России появились импортные товары.

Одной из бизнес-моделей являются "полые" компании. Единственное, чем владеют эти фирмы - это торговая марка, оборотный капитал и несколько менеджеров. Все остальное: разработку продукта, производство, продвижение, сервис эти компании приобретают у специализированных "изготовителей". "Полые" компании строят весь бизнес вокруг идеи.

В России по аналогичному принципу была построена компания, которая осуществила создание и "раскрутку" теперь достаточно известного брэнда туалетного мыла. Эта фирма заказала разработку рецептуры в Германии, производилось мыло в Турции, а продвижением занималась независимая российская фирма.

Близка к "полой" модели и всемирно известная компания "Nike". Эта компания размещает производство кроссовок и одежды на заводах в Юго-Восточной Азии. Сами заводы компании "Nike" не принадлежат. Выбираются те предприятия, которые могут обеспечить более низкую цену при требуемом уровне качества. Кроме этого, "Nike" заказывает сторонним компаниям часть работ по инжинирингу и маркетингу.

Любой из вышеперечисленных подходов к выстраиванию бизнеса имеет, как свои плюсы, так и недостатки.

Диверсификация может привести к "распылению" ресурсов, что особенно опасно для российских компаний.

Не является однозначно положительной и вертикальная интеграция. Вертикально интегрированные компании вынуждены иметь сложную систему логистики для организации внутренних потоков между переделами. Незначительное изменение рыночной коньюнктуры для одного из переделов может привести к потере сбалансированности компании в целом.

Кроме этого, существует проблема обоснованного распределения инвестиций между переделами внутри вертикально интегрированной компании. Отставание одного из переделов может означать снижение конкурентоспособности всей компании в целом.

Практически всегда вертикально интегрированные компании имеют конкурентов, специализированных только на одном переделе. Можно предположить, что если специализированный конкурент по промежуточному переделу вложит в развитие своего бизнеса больше ресурсов, чем вертикально интегрированная компания в соответствующий передел, он будет делать лучшую заготовку. Соответственно, конкурент специализированный на конечном переделе сможет использовать лучшую заготовку и возможно, будет делать лучшую конечную продукцию.

Для российских компаний иногда бывает оправдана интеграция "назад", т.е. покупка поставщиков сырья. Это объяснимо, например, фактически монопольной позицией некоторых горно-обогатительных комбинатов по отношению к российским металлургическим компаниям. С другой стороны, покупка "Сибирским алюминием" и "Северсталью" авиастроительных, или автомобилестроительных заводов, на мой взгляд, выглядит неоднозначно.

Ведь конкурентоспособность большей части российского машиностроения обеспечивается более низкими ценами на энергоресурсы и рабочую силу. Для того, чтобы эти компании могли конкурировать на мировом рынке за счет качества продукта, необходимы большие вложения в разработки, технологии и оборудование. Неужели российские металлурги будут вкладывать эти деньги в машиностроение. Не приведет ли это к снижению конкурентоспособности основного металлургического передела?

Большинство российских компаний пока слишком малы, чтобы достойно конкурировать на глобальном рынке, полноправной частью которого Россия станет в течении ближайших нескольких лет. Наши компании пока не могут вкладывать в развитие своих бизнесов, в НИОКР средства сопоставимые с инвестициями западных компаний. Мы считаем, что это одна из причин неизбежности концентрации компаний на приоритетных направлениях и укрупнения российского бизнеса, в первую очередь за счет горизонтальной интеграции.

3. Изменения в организации производства

Организация производства на Западе и в России существенно отличается. В России еще часто завод производит все самостоятельно, начиная от болтов и кончая двигателем, при этом содержит полный комплекс обслуживающих подразделений.

На Западе производственные компании, как правило, не имеют вообще вспомогательных цехов, а приобретают инструмент, услуги по ремонтам, транспорту и прочее у сторонних организаций. Кроме этого, западные машиностроительные компании обычно не имеют собственных литейных, кузнечных, металлургических цехов. Соответствующая продукция приобретается у специализированных компаний.

Мы считаем, что подобная практика, которая называется аутсорсинг, применима и к России. Аутсорсинг - это отказ от собственного бизнес-процесса, например изготовления отливки, или составления баланса, и приобретение услуг по реализации этого бизнес-процесса у специализированной организации.

В результате сокращается потребность в капиталовложениях, повышается качество продукции, т.к. поставщиком становится специализированная организация, происходит концентрация управленческих ресурсов за счет сокращения количества объектов управления.

Переход к аутсорсингу в России пока еще чреват большими проблемами. Для некоторых российских компаний-поставщиков пока характерны срывы сроков поставок, низкое качество продукции, в нашей стране мало специализированных на одном бизнес-процессе компаний.

Когда аутсорсинг целесообразен
Критерии перехода на аутсорсингУсловный пример
невозможность обеспечить требуемое качество Кузнечный цех
снижение затрат Ремонтный, автотранспортный цеха
высвобождение дефицитного оборудования и высококвалифицированной рабочей силы Участок стандартной оснастки (высвобождение универсального оборудования)
улучшение работы отдела снабжения за счет сокращения номенклатуры закупаемых материалов Литейный цех
дефицит управленческих кадров
- - - - - - - - -
дефицит инвестиционных ресурсов
- - - - - - - - -

Выходом в данном случае может являться работа с зарубежными поставщиками. Часто оказывается, что даже при более высокой цене у зарубежного поставщика, конечный продукт является более конкурентоспособным, или за счет лучших эксплутационных характеристик, или за счет меньшего уровня брака.

Работая с одной из российских компаний, мы провели для нее расчет экономической целесообразности закрытия литейного цеха и перехода на закупки отливок у сторонних организаций, в том числе зарубежных. По результатам расчетов прямой экономический эффект отсутствовал.

Когда аутсорсинг не целесообразен
Критерии отказа от аутсорсингаУсловный пример
отсутсивие надежных поставщиков
- - - - - - - - -
потенциальная монополия со стороны возможного поставщика энергоцех, цех ж/д транспорта
снижение оперативности ниже требуемого уровня участки нестандартной оснастки
увеличение затрат
- - - - - - - - -


Однако, решение о закрытии литейного цеха все равно было принято. Через год стало ясно, что это было правильное решение. За счет концентрации управленческих ресурсов, повышения качества конечной продукции эффект от увеличения объема продаж превысил дополнительные затраты, вызванные приобретением литья у сторонних организаций.

Конечно, предприятие могло провести модернизацию собственного литейного цеха и начать выпускать более качественные отливки. Но руководство завода, на наш взгляд, абсолютно правильно, решило направить эти средства на разработку следующего поколения продукции.

Некоторые заводы не рискуют продавать свои вспомогательные цеха, а выделяют их в дочерние предприятия. Однако, по сути это ни чего не меняет. Когда завод создает на базе вспомогательных цехов дочерние фирмы, он, в принципе, получает тот же "колхоз", что имел и раньше. Да, повысится мотивация новых руководителей "дочек". Да, может быть, появятся дополнительные заказы на непрофильную продукцию. Но, в конце концов, финансовый результат, как единым был для завода, так им и останется, но уже в рамках холдинга. И самое главное, в таких "псевдохолдингах" нельзя сделать объективный выбор поставщика. Как директор завода закажет ремонт станка независимой чужой фирме, которая пусть даже делает лучше, быстрее и дешевле, когда в соседнем цехе есть своя родная "Дочка-Ремонт"? Он же уменьшает объем заказов для холдинга. С него же потом за это спросят. А рядом с "Дочка-Ремонт" еще есть "Дочка-транспорт", а еще есть "Дочка-инструмент", а летом надо оплатить бесплатные путевки рабочим в "Дочку-турбаза".

Опыт развитых стран мира показал, что большинство подобных "колхозов" развиваются двумя путями: или переход на аутсорсинг, или снижение эффективности компании в целом.

4. Изменения в персонале

Изменения в персонале мы связываем с двумя аспектами. Первое - новая команда менеджеров. Как правило, существующая команда, неспособна к принятию возможных кардинальных изменений.

Второе - повышение производительности. Показатель удельной выручки на одного работающего на большинстве российских предприятий на порядок ниже, чем у их конкурентов в развитых странах. Причины этого в следующем: производительность труда в России в 5-6 раз ниже; многие предприятия хронически недозагружены; недостаточно используется аутсорсинг. Политика оттягивания сокращений персонала ни к чему хорошему не приводит. Если пустить этот процесс на самотек, в первую очередь с завода уходят лучшие специалисты.

Однако, все же главное - это не общая численность персонала, а наличие профессиональной команды управленцев. Часто, достаточно пяти профессионалов, чтобы "вытащить" из кризиса любой завод. На этих людях экономить нельзя. Зарплата высококвалифицированного менеджера может составлять десятки и сотни тысяч долларов в год.

Главное, что отличает профессионалов в управлении - это умение мыслить глобально и способность принимать тяжелые решения. Мыслить глобально - это понимать место компании в мировом рынке, логику развития мирового рынка, иметь видение пути развития компании.

Реструктуризация имущества и инфраструктуры

Скорее всего прежних объемов выпуска продукции российские предприятия уже не достигнут. В лучшем случае будет в 2, 3, 10 раз меньше. Значит все остальные мощности - лишние. Есть три варианта как с ними поступить:

  • Создать на базе избыточных мощностей дочернее предприятие, основным бизнесом которого будет являться сдача площадей и оборудования в аренду для организации сторонними организациями небольших производств, офисных помещений. Это дочернее предприятие может стать прибыльным бизнесом. Если оно будет убыточным его можно ликвидировать, продать, наконец, отдать кредиторам за долги.

  • Все избыточные здания, оборудование, землю продать по частям. Если никто не покупает это как оборудование, то продать как металлолом. В конечном итоге, огородить забором новую территорию, которая может стать в несколько раз меньше.

  • Третий путь - законсервировать, поставить посты охраны для предотвращения воровства - не самый конструктивный, т.к. определенная часть непроизводительных расходов все равно остается.

Через какое-то время в России может начаться потребительский бум, и возможно объемы продаж будут увеличиваться в разы, на порядки. Но, будет это наверно уже с другим оборудованием и другими технологиями. Поэтому все лишнее, что есть сейчас и что будет оставаться лишним завтра, можно продавать, пусть даже по цене металлолома.

Реструктуризация кредиторской задолженности

Когда бизнес прибылен, задача реструктуризации долгов становится в большей мере технической и для ее решения достаточно команды хороших юристов.
Да, конечно, можно заниматься "реструктуризацией" задолженности через банкротство, но это путь ведущий в никуда. Как правило, это получение временной "передышки". Компанию на этом не построишь.

В заключение приведем пример чешской машиностроительной компании Skoda Holding , которая столкнулась с теми же проблемами, что и многие наши предприятия. Skoda Holding - это диверсифицированная компания. Основными бизнесами являются: энергетическое оборудование, нефтехимическое оборудование, станкостроение, металлургия, производство железнодорожных локомотивов, автобусов, троллейбусов и т.д.

До 1999 года Skoda Holding опиралась на стратегию интенсивного роста. Компания, используя кредиты и государственные средства, активно покупала новые предприятия с целью расширения сферы своей деятельности. Компания декларировала свою главную цель: "Стать крупнейшей машиностроительной корпорацией в Восточной Европе".

При этом Skoda Holding была убыточной компанией и вероятно исходила из принципа сейчас купим, что подешевле, а дальше разберемся что с этим делать. Однако, пока компания разбиралась что делать дальше, ее убытки и долги росли. В конечном итоге кредиторы компании начали против нее дело о банкротстве.

В середине 1999 года в компанию был приглашен новый директор, который разработал и реализует программу реструктуризации. Основные составляющие этой программы:

  • Уменьшение количества направлений деятельности (бизнесов) с 44 до 24, а в перспективе до десяти бизнес-направлений. При этом инжиниринг и сервис считаются отдельными бизнесами.

  • Привлечение в top-менеджмент менеджеров из глобальных интернациональных компаний, которые работают в Чехии (Siemens, Alstom) . И хотя зарплата этих людей составляет сотни тысяч долларов в год - часто это оправдано, т.к. приносит в компанию передовые методы ведения бизнеса и облегчает включение компании в международный рынок.

  • Централизация финансовых потоков для обеспечения управляемости холдинга и прозрачности финансовых результатов.

  • Сокращение административно-управленческого аппарата с 600 до 30 человек.

  • Общее сокращение персонала на 25%, с 12000 до 9000 человек.

  • Масштабное использование аутсорсинга.

Цель, стать крупнейшими в Восточной Европе, не забыта, а пока отложена. У компании теперь другая стратегия. "Отсечь" все неконкурентоспособные бизнесы и производства. В результате получится "маленькая", но конкурентоспособная компания, в которой будут свои "точки роста".

Смеем предположить, что в части реструктуризации, многим нашим заводам надо то же самое. И чем быстрее начать, тем больше шансов выжить.