Как развивать бизнес за рубежом: опыт российских компаний

Дмитрий Сироткин, партнер ИКФ «АЛЬТ»

В статье приводится аргументация в пользу развития зарубежного бизнеса российских компаний в противовес экспорту продукции из России, а также освещаются основные прикладные вопросы, такие как форма прямых иностранных инвестиций, организация системы контроля, специфика продвижения товара...


Базовый подход к развитию бизнеса за рубежом

Базовый подход имеет ключевое значение при решении задачи развития бизнеса российской компании за рубежом. По аналогии с известными в истории подходами к месту Земли в общей картине мира, можно выделить два принципиальных подхода: «геоцентрический» и «гелиоцентрический».

«Геоцентрический» подход к развитию бизнеса за рубежом ставит во главу угла внутренний рынок сбыта, рассматривая внешний рынок как некое дополнение к нему. Такой подход по-человечески вполне естественен, но не вполне рационален. «Гелиоцентрический» подход отталкивается от мирового рынка, рассматривая внутренний рынок лишь как его неосновную часть.

Следует признать, что как правило российские несырьевые компании «геоцентричны»: экспорт и активность компании за рубежом рассматриваются как имиджево приятный, но второстепенный аспект развития бизнеса. Объем зарубежных продаж не превышает 10%, в основном в ближнем зарубежье. Но и часть сырьевых компаний  ограничивает свои амбиции 50%-м уровнем экспорта, стараясь удержать свою долю на более защищенном внутреннем рынке и меньше зависеть от конъюнктуры мирового рынка.

Если же исходить из «гелиоцентрического» подхода, то в перспективе структура продаж большинства несырьевых российских компаний, развивающих бизнес за рубежом, должна быть, в соответствии с распределением долей мирового рынка, противоположной: не более 10% продаж в России и все остальное – в мире. И такие примеры есть. Так, подавляющая часть мотоциклов «Урал» продается в США, Европе, Австралии и т.д.  

Но более важным является не количественный показатель доли зарубежных продаж, а качественный: компания из национальной превращается в международную. Соответственно, центр принятия решений постепенно перемещается из России за рубеж, обычно в страну - ключевой рынок сбыта для компании.  Например, центр принятия решений по развитию бизнеса мотоциклов «Урал» уже скоро 10 лет как переместился в США. 

Хотя все это выглядит просто и логично, «гелиоцентрический переворот» в сознании российских руководителей компаний остается самой сложной управленческой задачей. 

Конечно, для большинства наших производственных компаний «гелиоцентрический» подход выглядит слишком радикальным. Однако для целой российской отрасли ИТ-разработок он является нормой. Так, у компании NGINX головной офис в Сан-Франциско, а команда разработчиков – в Москве. Она  выпускает самый распространенный в мире российский программный продукт, входящий в тройку лидеров мирового рынка HTTP-серверов и прокси-серверов (более 70 млн. копий). У компании DataArt (разработка ПО под заказ) головной офис  в Нью-Йорке, офисы продаж – в Европе, а центры разработок – в России и Украине (более 800 сотрудников). И таких примеров, к счастью, немало. Кстати, одним из консалтинговых проектов АЛЬТа был анализ вариантов управления ИТ-холдингом с  головным офисом в США, офисами продаж в США и Европе и центром разработок в России. Просматривается типовая структура.

Можно, конечно, возразить, что многие из этих компаний зарегистрированы в других странах. Но для международных компаний это является вторичным. Для нас важно то, что основу управленческих команд в них обычно составляют российские менеджеры. 

Базовый подход к развитию бизнеса за рубежом имеет ряд важных управленческих  следствий и во многом предопределяет его фактические результаты:

 
Большинство опрошенных экспертов, занимающихся развитием бизнеса за рубежом, разделяют в целом этот подход. Но есть и замечания. Дмитрий Лагун, президент СД логистического холдинга AsstrA: «Конечно, амбиции по участию во всеобщем тренде глобализации надо удовлетворять. Но понимать ради чего. Зачем продавать свой продукт на экспорт с прибылью в 2 фунта, если продажа на внутренний рынок (есть спрос) приносит 3 фунта?».

Альберт Гиляев, старший вице-президент ГК Восток-Сервис, председатель СД ГК Cerva развивает эту тему: «Рационально в бизнесе то, что приносит наибольший доход. Наличие рисков в России компенсируется как раз высокой доходностью. Как только доходность в России понизится – последует неминуемое расширение экспансии Российских компаний на внешние рынки». Он считает, что пока же внешние рынки это:  а) вывод капитала в менее рисковую зону б) изучение правил игры в) построение базы для экспансии в будущем. Тем не менее, проанализировав опыт зарубежной экспансии Восток-Сервиса, Альберт Гиляев признает: «В нашем случае модель «гелиоцентрического» подхода была вынужденной, так как только она позволяла достигнуть быстрого успеха. Можно расширить: такой подход для Российских компаний более рационален».

Дмитрий Лагун задает и другие вопросы: «А откуда такой норматив доли экспорта?  А кто будет восстанавливать инфраструктуру в России? Кто вытеснит с Российского рынка Ямахи и Хонды? Харлеи?». Мне кажется, что это вопросы уже скорее макроуровня, а  при выборе конкретной компанией своего подхода к развитию бизнеса за рубежом приоритетны более прикладные вопросы.  И если российскому управленцу удастся создать успешную международную компанию, то это явно пойдет на пользу престижу России и российского бизнеса. Как в случае с Валентином Гапонцевым и IPG Photonics, например.

Прикладные вопросы развития бизнеса за рубежом

При рассмотрении ряда таких вопросов мы будем ориентироваться скорее на компании, ставящие цель создания международной компании.

1. Кому следует заниматься развитием бизнеса за рубежом? 


Понятно, что у российских руководителей обычно недостаточно опыта развития международного бизнеса. И это серьезный аргумент, чтобы делегировать такую задачу опытному зарубежному топ-менеджеру. С другой стороны, имеются серьезные сомнения, что он полноценно справится с задачей бизнес-интеграции. Более логичным выглядит подход: идея международной компании Ваша, амбиции Ваши, вот и реализуйте их на практике. Никто ведь не запрещает Вам нанять зарубежного топ-менеджера для операционного управления бизнесом, но задавать направление развития - скорее Ваша задача. А на период становления бизнеса за рубежом включенность должна быть выше, занимая основную часть Вашего рабочего времени. Так, один из наших клиентов в такой период лично участвовал во всех переговорах с потенциальными европейскими заказчиками.    

«Именно такой подход мы и использовали при организации работы в Испанском, Немецком и Латвийском филиалах, - комментирует Илья Мазин (ГК Erich Krause), - Для адаптации и комфорта общения с национальными операторами рынка нужен местный менеджер, но идеологию и руководство осуществляет Российская команда».

Михаил Завилейский, генеральный менеджер DataArt придерживается сходного подхода, т.н. глокального: общие принципы глобальны, а их реализация оптимизируется локально, с учетом местных рынков, традиций и возможностей.

«Если вы не назначите управлять региональной компанией «своего» человека, - предупреждает Альберт Гиляев, - риски значительно увеличатся и будьте готовы к постоянному саботажу ваших решений». При этом с точки зрения маркетинга каждая страновая компания ГК Cerva самостоятельна: свои ассортимент, технология продаж, поставщики. «Более того – мы активно продвигаем продажи в Россию. Более того еще раз – спрос на наш европейский товар в странах бывшего СССР увеличивается в ущерб поставкам из России» - отмечает Альберт Гиляев.

Некоторые эксперты отмечают такую черту зарубежных наемных менеджеров, особенно в Европе, как нежелание брать на себя большую ответственность и склонность к консервативным решениям. Это лучше учитывать заранее.

2. Покупать или создавать зарубежную компанию?


Безусловно, it depends. Практики отмечают, что в ситуации последних лет  компании развитых стран часто оказываются недооцененными, и идея их покупки выглядит привлекательно. В целом же на покупку чаще ориентируются российские отраслевые лидеры. Например, компания Восток-Сервис в 2006 г. приобрела компанию Cerva - лидера чешского рынка средств индивидуальной защиты. Правда, позднее подход изменился. В Польше была успешно отработана технология поэтапной работы в новой европейской стране: местный представитель, поиск дистрибьюторов, создание собственной компании с местным персоналом.

А компания Интерскол приобрела известные компании по выпуску инструмента в Италии (Felisatti) и в Испании (Talleres Casals). Директор по развитию Владимир Скитяев уверен, что их покупка дала им много важного, начиная от европейских сертификационных стандартов и требований к продукту, упаковке и инструкциям, другой системы кодификации КД и ТД,  иной логики построения ассортиментных  линеек,  и заканчивая принятыми культурными нормами и обычаями делового оборота. Это позволяет компании избегать дорогих ошибок на зарубежном рынке.

В целом, покупка зарубежной компании обеспечивает быстрое вхождение на зарубежный рынок. Зато при создании зарубежной компании легче построить ее в соответствии со спецификой вашего бизнеса и обеспечить ее органический рост.  

«И тот, и другой путь приемлем. В случае покупки главное понимать, за что вы платите и нужно ли это вам, согласно вашей стратегии» - считает Дмитрий Лагун.
В компании Nayada (офисная мебель) начинали с покупки небольшой компании в Италии,  чтобы быстрее понять и почувствовать рынок. Далее  уже занялись настройкой системы под себя, поиском новых возможностей и  началом реализации новой стратегии в Европе. 

Есть еще третий вариант - создание совместного предприятия, напоминает Сергей Губернаторов, генеральный директор компании Круиз, занимающейся разработкой программных средств и баз данных для инструментальной навигации морских и речных судов. По его мнению, для этого нужно иметь очень хорошее знание предметной области, сработавшуюся команду, инновационные решения, начальные продукты, зарегистрированные товарные знаки, и т.п.  И нужно найти партнера в близкой области, для которого сотрудничество с Вами будет выгодно для развития имеющегося бизнеса. Главным фактором успеха Сергей Губернаторов считает создание доверительных отношений с партнерами. 

В свою очередь, Илья Мазин отмечает, что на практике выбор варианта СП бывает обусловлен юридическими и административными особенностями некоторых стран. Например, такая схема используется у них в Индии.

3. Что лучше поручить местным, а что – российским сотрудникам? 


Общая логика понятна: местным сотрудникам стоит поручить функции, для которых значимы язык и культурный контекст, наличие бизнес-контактов, понимание местной специфики. Это продажи, правовые вопросы, взаимодействие с налоговиками, банками и т.д. 

«А что остается? – с улыбкой спрашивает Альберт Гиляев, - У нас это: принятие решений по дальнейшей экспансии и взаимоотношения с головным офисом в Москве». Также приходится активно участвовать в решении многочисленных проблемных вопросов при поставках продукции в страны бывшего СССР.

Подход AsstrA - приобретение недостающих компетенций. Дмитрий Лагун  уточняет: «И не всегда через прием специалиста в штат. Много профильных консалтинговых компаний, которые помогут вам восполнить пробел в компетенциях, сделать привязку ваших идей к местности». 

Рекомендация активнее привлекать независимых юристов и консультантов полезна и потому что у специалистов вашей местной компании не всегда хватает кругозора и мотивации выявлять потенциальные риски принимаемых решений и находить оптимальные решения (например, купить новое оборудование не по привычке в Европе, а в Корее – вполне качественное и существенно дешевле).

Максим Коновалов, генеральный директор NGINX считает, что важны   специализация и маржинальность: «В России исторически сильная инженерная школа, которая позволила нам в условиях ограниченных ресурсов построить сильную технологическую команду. А эффективно решить задачу продажи world wide  позволит сильный офис продаж в США».

Для DataArt большая проблема – создание сплоченных смешанных команд из русскоговорящих и не русскоговорящих коллег. «У нас пока это получается плохо, а без команд мы вообще не умеем. Но мы пробуем и научимся, иначе никак. – рассказывает Михаил Завилейский, - «Купить» можно только простую функцию, продажи или консалтинг в сложных областях делаются сплоченными командами».

4. Продвигаться ли за рубежом как российский бизнес?


Большинство практиков отмечает, что сама по себе национальная принадлежность не создает для зарубежных покупателей добавленной стоимости, особенно с учетом отсутствия у российской продукции в целом имиджа высококачественной. Более прагматичным выглядит подход, реализуемый за рубежом компанией Erich Krause - «станьте своим». Более того, компания вынуждена корректировать маркетинговую стратегию и адаптировать стратегию выведения с учетом местных особенностей.

«Наш лозунг «Быть своим», - делится опытом Альберт Гиляев, - Очень зависит от имиджа страны. Например, в Италии и Венгрии мы стараемся сохранить имидж «национальной фирмы» при наличии материнской компании в Чехии. Языки договора также подбираются с учетом отношений между странами».

Дмитрий Черепков, президент ГК Nayada cогласен с тем, что продвигаться проще под маркой той страны, в которой тебя будут лучше воспринимать. При этом он  считает,  что  отношение к российскому бизнесу и  продуктам компании на международном рынке все же нормальное и вполне объективное.

По мнению Дмитрия Лагуна, во главе угла стоит идея. Если вы берете покупателя на «русскую экзотику» - то нужно продавать от российской компании.

Иногда вопрос о таком позиционировании просто не стоит: «В случае NGINX мы изначально позиционируем себя в качестве международной технологической и продуктовой компании, ориентированной на мировые рынки», - объясняет Максим Коновалов.

5. На продвижение какого продукта делать ставку?


Пока российские несырьевые компании больше преуспевают в экспорте нишевых продуктов. Для компаний малого и среднего бизнеса нишевая стратегия  предпочтительна из-за концентрации на том, в чем они более конкурентоспособны, и из-за более эффективного использования ограниченных ресурсов. Так, для NGINX стратегия быстрого старта состоит в создании нишевого продукта с последующим расширением ниши и/или проникновения в соседние сектора. По словам Максима Коновалова, приходится действовать быстро и решительно, поскольку при сверхбыстром развитии ИТ и Интернет в мире скорость возникновения потенциальных направлений развития растет, а временное окно возможностей сужается.

Кстати, Илья Мазин рекомендует при выборе продуктов для вхождения начинать с формирующихся, а не со сложившихся рынков. 

Компания Nayada запускает линейку кабинетов для руководителей, спрос на которые из-за особенностей дизайна на международном рынке значительно выше, чем на российском. И внедрение этого продукта на рынок Дмитрий Черепков  рассматривает как раз в гелиоцентрическом смысле.

Однако для занятия позиции одного из заметных игроков всего отраслевого рынка необходимо уже представить широкую продуктовую линейку и адаптировать ее к данному рынку.  Так, несмотря на единый каталог и довольно несложный товар, у Cerva есть отдельные ассортиментные ряды для Чехии, России, Дании и т.д. Аналогичная ситуация у Erich Krause, хотя там стараются адаптировать ассортиментный ряд под мультирыночные продажи, минимизируя таким образом затраты на его адаптацию к каждому страновому  рынку. 

Эксперты отмечают, что на практике не всегда нужно искать какую-то суперидею конкурентоспособности. Предложение хорошего качества при несколько лучшей цене тоже дает результат. Хотя обеспечить такое предложение – задача совсем непростая.  



В целом создается впечатление, что развитие зарубежного бизнеса российских компаний происходит активнее, чем просто рост экспорта из России. Конкурировать помогает энергичность, гибкость, нестандартное мышление, умение задействовать опыт и компетенции местного персонала. Знаковым событием в развитии зарубежного бизнеса стало недавнее заключение METRO Cash & Carry / Real контракта с Erich Krause как с глобальным поставщиком. Ведь можем!