Шесть граней системной бизнес-модели

Морозов Б.М., Морозова Л.Б., «КАМАЗ»

Следуя велениям времени, консультанты теперь, вместо разработки стратегий, предлагают инновационные бизнес-модели. В данной статье рассматриваются некоторые из них.

Рентабельность российского машиностроения (лидера по занятости среди отраслей) уже третье десятилетие вызывает трудности при формировании разных статей бюджета – прибыль и налоговые поступления малы, а инвестиционные и пенсионные требования велики. Колебания в пределах 2-7% на фоне в 5-7 раз больших прибылей сырьевиков приводят к регулярным зазываниям зарубежных «технологий» и инвесторов, которым можно отдать заботу о ставших «неключевыми» отраслях. «Технологиями» часто оказывается оборудование по цене в 2-3 раза выше конкурентной и дважды снятые с производства рыночно непопулярные модели изделий. 

Отечественное станкостроение и проектные институты находятся в состоянии, аналогичном постреволюционной разрухе. Сеть поставщиков, распределённая по небольшим городам, почти исчезла. 

Среднее плечо доставки комплектующих превысило 1000 км. Укрупнённый анализ затрат показывает, что среднее российское предприятие, при прочих равных, по сравнению с конкурентами будет иметь в общих затратах на 2-5% большую амортизацию, на 3-5% большие транспортно-складские издержки, несколько процентов лишних затрат на отопление (не только из-за холодов, но и из-за дороговизны топлива - российский соляр не дешевле американского, а газ вдвое дороже). Низкая зарплата «компенсируется» в 3-4 раза меньшей производительной силой труда и большими непроизводительными потерями рабочего времени.

 Банковские ставки на фоне непредсказуемости кредитно-денежной и валютно-финансовой политики приводят к потере не менее 2% на реальной цене денег либо переоценке валюты. Что для современного машиностроения значат эти 10% лишних затрат? Это более высокая цена, проигрыш тендеров и банкротство. Чтобы выживать в таких условиях, машиностроению нужны инновационные бизнес-модели. 

Источником таких моделей в недавнем прошлом являлся стратегический менеджмент. Первый стратегический инструмент – матрица SWOT  с огромным успехом применена General Electric, потом под руководством BCG появились «дойные коровы», «собаки»… научно опровергнутые М.Портером.  «Три конкурентные стратегии и Пять сил» были отвергнуты сначала Минцбергом, а далее - стратегией реинжиниринга Хаммера и Чампи, доказавших, что незачем концентрироваться на издержках или дифференциации продукции… Путь ниспровержения десятка приносивших временный успех гуру и школ стратегического менеджмента продолжался до 90-х годов, когда закрылось большинство стратегических департаментов [1, 2].

В это время мировое машиностроение нашло внутренние источники развития в планировании методами MRP-ERP, искоренении потерь с помощью Lean production [1] и устранении узких мест Теорией ограничений систем Э.Голдратта [2]. Две последние явно показали, что любой бизнес можно ускорить в несколько раз, но существенную прибыль можно получить, только привлекая множество новых клиентов. Дальше – самое важное: чтобы найти новых клиентов, нужно выявить «узкие места» старых клиентов и предложить им инновационное решение, соответствующее возможностям управляемого производства.

Следуя велениям времени, консультанты теперь, вместо разработки стратегий, предлагают инновационные бизнес-модели. В частности, рассмотрим популярную бизнес-модель Остервальдера и Пинье [4], продвигаемую Сколково (рис. 1, 2).

Рис. 1. Канва бизнес-модели Остервальдера и Пинье

На рис. 2 приведена бизнес-модель компании Daimler, как её увидели авторы [4].
Рис. 2. Бизнес-модель компании Daimler (Остервальдер)

На рисунке 3 – построенная по аналогии модель предприятия КАМАЗ-ЭЙДОС (производство тренажёров управления автомобилями)
Рис. 3. Бизнес-модель предприятия КАМАЗ-ЭЙДОС (Остервальдер)

Корпоративный университет КАМАЗа провел обучение по построению бизнес-моделей. Канва бизнес-модели Остервальдера и Пинье оказалась интуитивно непонятной, её структуру забывает даже преподаватель, пользователи не могут работать без шпаргалки. Это означает, что схема не может направлять мышление, так как не соответствует его канонам. Для продуктивного анализа бизнеса и управления инновациями нужна модель, соответствующая канонам гештальтистского схватывания – с симметричной структурой элементов и связей, логичным способом «осмотра». Из популярных моделей стоит обратить внимание на нотацию IDEF-0 (рис.4), разработанную для нужд авиапрома США и ставшую популярной для описания бизнес-процессов управления производством, качеством и информационных технологий. В частности, на КАМАЗе действует РД, регламентирующий применение стандарта IDEF-0 для разработки и внедрения процессов управления.

Рис. 4 Функциональный блок IDEF-0

Логика блоков и стрелок IDEF-0 очень проста, интуитивно понятна, является одним из воплощений популярных схем «входа-выхода». Вход преобразуется функцией в выход при помощи «механизмов» которыми могут быть и люди, в соответствии с командами управления, не претерпевающими изменений в процессе. Недостаток схемы в её принципиальной двумерности, в то время как мышление человека трёхмерно, что доказал ещё в 1952 г. Ч.Осгуд, исследуя наиболее общие свойства восприятия человеком слов. Осгудом было проанализировано огромное количество эмпирических данных, поэтому можно считать обоснованным положение, что эмоциональное отношение человека к любому объекту определяется тремя компонентами (факторами восприятия) (рис. 5) – оценкой (шкалы «красивый-некрасивый», «хороший-плохой», силой («сильный-слабый», «большой-маленький») и активностью («активный-пассивный», «быстрый-медленный») [5].

Рис 5. Схема Ч.Осгуда 

Можно воспользоваться открытием Ч.Осгуда, чтобы соответствующим образом расставить в «естественном» порядке фундаментальные философские категории «пространство-время», «материя-энергия», в качестве третьей пары к ним – «информация-сознание». На этом основании можно сгенерировать «фундаментальную» бизнес-модель, в которой нотация IDEF-0 сохранится в качестве основы, дополнившись слоем для отображения стратегического развития, разработок «ценностного предложения» в виде товара или услуги. На рисунке 6 представлены варианты трансформации фундаментальной бизнес-модели, построенной на обнаруженных Ч.Осгудом и другими психологами и методологами свойствах человеческого мышления.

Рис. 6. Варианты трансформации бизнес-модели

Модель может иметь множество применений, позволяет легко генерировать эффективные аналитические схемы или синтезировать решения. Например, модель послужила основой для разработки трёхстадийной системы обучения, применяющейся на КАМАЗе и в набережночелнинском филиале КНИТУ-КАИ 

Бизнес-модель, изображённая на рисунке 7, позволяет описать или спроектировать деятельность любого предприятия с позиции «вход – выход»: на вход подаются все виды трансформируемых материальных и нематериальных ресурсов (сырье, техника, персонал, финансы, информация и т.п.), а на «выходе» - товары, услуги, высококвалифицированный персонал и др.

Рис. 7 Канва бизнес-модели «Вход-выход+»

Для улучшения понимания можно использовать логику цветов – Поставщики коричневые - от земли, руды, Клиенты зелены от вечно-зелёных потребностей, Управление посинело как символ молниеносной информации, Персонал – цвета крови, Разработки и стратегия – оранжевые, как солнце, Производство – цвета воронёного железа и угля.

Как было упомянуто выше, чтобы найти новых клиентов, нужно выявить «узкие места» старых клиентов и предложить им инновационное решение. В результате изучения проблем транспортного комплекса России выявлено несколько проблем – большие плечи доставки, медленное движение грузов (менее 400 км в сутки) и, самое важное с точки зрения не только экономики, но и сохранности человеческих жизней – чудовищный уровень аварийности. Дмитрий Медведев на совещании по проблемам безопасности движения, 6 августа 2009 г.: «Совокупные потери экономики России от дорожно-транспортных происшествий за пять лет составили 5,5 триллионов рублей, что сопоставимо со всеми расходами на здравоохранение. По сравнению с другими странами Европы, у нас по-прежнему один из самых высоких уровней риска погибнуть на дороге...».

По мнению вице-премьера Иванова (2010г), в России необходимо повысить требования к качеству подготовки водителей: «Более трети ДТП совершаются водителями, которые получили права буквально в течение года до совершения аварии. Сегодня практически не предусмотрена какая-либо ответственность автошкол за поведение их выпускников на дорогах». При этом к водителям-профессионалам должны предъявляться требования на несколько порядков выше. 

Для поиска выхода простроили бизнес-модель. В результате родилась концепция создания необходимой и достаточной системы управления «машиностроительным способом» - путём создания взаимосвязанного тренажёрно-телематического комплекса КАМАЗ-Эйдос (рис. 8).

Рис 8. Система мониторинга безопасного и экономичного вождения.

Рис. 9. Бизнес-модель предприятия КАМАЗ-Эйдос  (Вход-выход+)

Телематические системы автомобиля и тренажёра должны работать с единым алгоритмом оценки водительского мастерства. Если накопится определённое число ошибок, водитель будет автоматически направляться на переподготовку. Трансформация бизнес-модели приведет к сохранению не менее трети ежегодных потерь на аварийность и спасет несколько тысяч жизней (рис. 9). Эти эффекты – стратегическая выгода всех участников дорожного движения и государства, однако те, кто её создадут, не будут обделены вниманием клиентов (рис. 10).

Рис. 10. Испытания вариантов тренажёров управления автомобилем KAMAZ компании Эйдос.

Остается добавить, что идея «шестигранного» системного подхода пришла к авторам не вдруг, впервые она была публично заявлена на конференции Альт 2002 [7].

1. Минцберг Г., Альстренд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий /Пер. с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Питер, 2001. – 336 с.
2. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. Пер. с англ.- СПб.: Издательство С.- Петербурского университета, 1999.
3. Вумек Дж., Джонс Д. Бережливое производство: как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании / Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. – 473 с.
4. Голдрат Э., Кокс Дж. Цель. Процесс непрерывного совершенствования / Пер. с англ. П. Самсонова. – Минск: Попурри, 2009 г. – 496 с.
5. Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора / Пер. с англ. М. Кульневой. – М.: Альпина Паблишер, 2011. - 288 с.
6. Толстова Ю.Н. Измерение в социологии: Курс лекций. — М.: ИНФРА-М, 1998. - 224 с. 
7. Морозов Б.М. Отбор проектов как процесс, или 6 граней таланта аналитика: Труды 3-ей ежегодной конференции АЛЬТ «Роль аналитика в управлении компанией», Москва,  2002