Типовые модели и типовые проблемы управления структурой холдингового типа

Дмитрий Сироткин, Александр Печерский, ИКФ «АЛЬТ»

Тезисы выступления 1-2 марта 2007 года в Киеве на конференции «Эффективные стратегии развития холдингов».

Ключевой тезис – нет какой-то единой эффективной модели управления холдингом.

Эффективность разных моделей достигается за счет разных факторов. Например, если мы реализуем модель «Инвестор», то ее эффективность во многом определяется нашими компетенциями в управлении портфелем бизнесов. В частности, умением выгодно покупать и продавать бизнесы.

Напротив, в модели «Оператор» ключевыми являются компетенции в управлении предметным бизнесом, а вот о вариантах купли-продажи бизнеса возможно здесь лучше задумываться пореже.

На наш взгляд, на практике просматриваются 4 типовые модели управления холдингом: «Стратег», «Оператор», «Инвестор» и «Капитализатор».
Если попытаться их систематизировать, то можно уместить данные модели в рамках следующей матрицы:

 

Как видим, модели разводятся на основе двух параметров: суть бизнеса (предметный или инвестиционный) и степень вмешательства корпоративного центра в управление бизнес-единицами.

Переходя к типовым проблемам управления структурой холдингового типа, хотелось бы  отметить, что они как раз в основном связаны с противоречивостью сформировавшейся модели холдинга.

Весьма распространенной на практике проблемой продолжает оставаться совмещение оперативного управления ключевым бизнесом, приносящим основную прибыль, и реинвестирования прибыли в новые бизнес-проекты. В результате мы, как правило, недоивестируем  в ключевой бизнес, распыляя управленческие и прочие ресурсы на бизнесы, не имеющие понятной стратегической значимости. Очевидно, что здесь мы имеем дело с внутренне противоречивой попыткой совместить реализацию сразу двух моделей – «Оператор» и «Инвестор».

Противоречивость распределения функций, полномочий и ответственности между корпоративным центром и бизнес-единицами также можно отнести к одному из любимых камней преткновения наших холдингов. Обычно бизнес-единица оказывается и не полноценным центром затрат, и не полноценным центром прибыли. Нечто среднее. Корпоративный центр, в свою очередь, обычно не готов взять на себя ответственность за полноценное управление бизнес-единицами как центрами затрат, но и самоограничить себя набором стратегических функций (согласование стратегии, инвестиции, контроль, общие стандарты и политики) тяжело, так и тянет вмешаться в оперативное управление. Опять же вполне логично рассматривать эту проблему как дисгармоничное смешение моделей «Оператор» и «Стратег».

Наконец, третьей распространенной проблемой является некритичное применение единых стандартов без учета специфики бизнес-единиц. На практике система взаимодействия корпоративного центра с разными по типу, масштабу и т.д. бизнес-единицами редко является единой, поэтому при попытке внедрить единые корпоративные стандарты (отчетности, качества и т.п.) возникают явные нестыковки. В данном случае скорее можно рекомендовать более индивидуальный подход к применению стандартов, проанализировав предварительно какую модель во взаимодействии с разными бизнес-единицами мы осуществляем де факто. Как правило, речь идет опять же о смешении разных моделей: «Оператор» и «Стратег», «Оператор» и «Капитализатор» и т.д. 

Безусловно, само по себе рассмотрение проблем холдинга с точки зрения реализуемых при этом моделей управления не дает готовых решений, но помогает глубже разобраться в их причинах и не ограничиться косметическими мерами там, где следует определиться с четкой моделью для своего холдинга и реорганизовать холдинг в соответствии с ней.