Подводные камни управления проектами

Кирьякова Виктория, руководитель проектов, "АЛЬТ"

В данной статье описываются проблемы эффективности рабочих групп.

Несмотря на свою популярность, проектное управление далеко не всегда приносит желаемые результаты. Давайте разберемся, почему так происходит. Какие подводные камни мешают сделать рабочие группы действительно работающими.

Временной баланс

Начнем с того, что участники рабочей группы занимаются задачами проекта помимо своих прямых обязанностей, поэтому важно изначально обговорить, какое количество времени они будут на это тратить. В качестве базового варианта может быть установлена доля от рабочего времени, во время которой сотрудники будут заниматься только работой над проектом, например половину или один целый рабочий день в неделю. Тогда проектная работа становится такой же обязанностью сотрудников, как и оперативная деятельность, и,следовательно, с них можно спросить за её невыполнение.

При этом важно, чтобы сотрудники действительно имели возможность выделить запланированный объем времени. Проектную работу не стоит запускать, когда люди перегружены другими доп.задачами, например, участвуют в составлении бюджетов на следующий год. Также не стоит запускать сразу много проектов с участием одних и тех же сотрудников – разрываясь между встречами нескольких рабочих групп, они перестанут активно участвовать в процессе и смогут только формально присутствовать, а в компании начнет формироваться негативное отношение к проектной деятельности в целом.

В компаниях с предпринимательской корпоративной культурой, где высок уровень инициативности персонала, может быть изначально проговорено, что сотрудники работают над проектом сверхурочно. Хотя такой подход может быть жизнеспособен, только в рамках краткосрочного проекта - выстраивать на нем систему управления проектами нельзя. К тому же, чтобы работать над проектом в свое личное время, у сотрудников компании должна быть понятная заинтересованность в развитии проекта, а уровень сознательности и лояльности компании - довольно высокими.

Роль первого лица

На первом этапе очень важно, чтобы руководитель компании принимал активное участие в рабочей группе. Он, с одной стороны, будет выполнять роль профессионального критика, а, с другой стороны, своим присутствием повысит статус мероприятия и заставит участников ответственнее подходить к работе над своими задачами. В идеале, конечно, хорошо, чтобы первое лицо тоже взяло на себя проработку одного из стратегических вопросов проекта и готовилось наравне со всеми.

При этом важен не только сам факт участия руководителя бизнеса в процессе, но и характер этого участия. В нашей практике был случай, когда рабочие группы в компании-клиенте работали очень вяло и неорганизованно в первую очередь из-за непоследовательности генерального директора. С одной стороны, он регулярно подчеркивал важность данного процесса, а с другой — своими действиями зачастую показывал обратное: назначал оперативные совещания на то же время, что и встреча рабочей группы, выдергивал участников с обсуждения для решения других вопросов, забывал о времени встречи, в которой должен был участвовать.

Участники проектных действий

Тип проекта существенно предопределяет функциональную принадлежность участников рабочей группы, хотя специалисты компании могут прорабатывать вопросы не только из своей области. Например, интервью с экспертами по рынку часто тяжело даются маркетологам-аналитикам, зато с ними с легкостью справляются менеджеры по продажам. Также важно при распределении задач учитывать  личностные особенности, интересы и потенциал конкретных сотрудников.

Соотношение топ-менеджеров и "рабочих лошадок" (аналитиков и специалистов) в составе рабочей группы также завязано на тип проекта — задачи развития прорабатываются в командах с большим количеством топов, тогда как при решении тактических задач они могут вообще практически не участвовать. Так, в рабочей группе по запуску нового производственного бизнеса в дистрибуторской компании топ-менеджеры выступали в первую очередь как генераторы идей, эксперты и критики, хотя они также решали и аналитические задачи наравне со специалистами. 

На этапе постановки системы управления проектами первая рабочая группа может быть составлена исключительно из топ-менеджмента компании, а уже в дальнейшем в неё будут постепенно интегрироваться менеджеры среднего звена и специалисты.

Количество участников рабочей группы не должно быть очень большим и роль каждого сотрудника в ней должна быть четко определена – большое количество «статистов» из разных функционалов могут превратить обсуждения в дискуссии общего плана и девальвировать проектную работу в компании в принципе. Для того чтобы этого избежать, можно предусмотреть 2 типа совещаний – регулярные встречи рабочей группы более узким составом, реально участвующих в работе над проектом сотрудников, и разовые совещания с участием более широкого круга, включая ключевых «топов», для обсуждения наиболее принципиальных вопросов и принятия решений.

Ну и последнее, но не менее важное – не забывайте, что каждому проекту нужен свой руководитель, причем им совсем не обязательно должен стать функциональный «топ», к которому в большей степени относится задача. Очень важно, чтобы руководителем проекта был сотрудник, который является инициатором или активным сторонником данной идеи. При этом, конечно, у руководителя проекта должен быть определенный авторитет в компании и возможность воздействовать на других участников рабочей группы.  


По регламенту и с мотивацией

Зафиксируйте регламент встреч рабочей группы – в какие дни, с какой периодичностью и какой продолжительности будут встречи. По нашему опыту, оптимальным является проведение встреч рабочей группы один раз в неделю. При этом не стоит постоянно переносить или менять день и время проведения встречи, подстраиваясь под интересы отдельных участников – процесс должен идти в соответствии с заранее зафиксированным планом, даже если ключевые люди будут отсутствовать, иначе в следующий раз Вы рискуете оказаться в пустой переговорной в стандартное время обсуждения.

Оговорить заранее и регламент предоставления промежуточных результатов. По нашей практике наиболее эффективно, когда наработанные материалы высылаются накануне каждой встречи рабочей группы. Часто встречающейся ошибкой проектной работы в компаниях является попытка решать все вопросы коллегиальным обсуждением без аналитической подготовки.

И не забудьте заранее продумать мотивацию участников рабочей группы. В качестве нематериальной мотивации может использоваться личный интерес сотрудников в реализации проекта, возможность проявить себя перед руководством и, как следствие, продвинуться по карьерной лестнице, возможность профессионального развития, а также возможность быстрее влиться в новую команду, актуальная для новых сотрудников. Однако для того, чтобы эти инструменты эффективно работали ещё до начала проекта подробно обсудите с участниками рабочей группы открывающиеся новые возможности.

Денежные премии наиболее эффективны для мотивации "рабочих лошадок", для руководителей же больше подойдут карьерные перспективы такие как, например, возможность возглавить новое направление. Хотя существенный бонус, привязанный к результатам проекта на этапе его реализации, может вдохновить и топов.

Однако даже если хорошо была продумана мотивация проектной команды, компания не застрахована от того, что качество выполнения задач участниками рабочей группы будет меняться от периода к периоду, особенно, если проект довольно длительный, на протяжении которого теряется динамика. Для борьбы с этим необходимо постоянно осуществлять мониторинг микроклимата в рабочей группе и быть готовым реагировать на снижение общего уровня подготовки - давать участникам проектной команды обратную связь по качеству их работы (не ограничиваясь отрицательной) как в личных беседах, так и на встрече рабочей группы.

В качестве крайней меры в одной из компаний, с которой мы работали, сотрудников, которые регулярно не выполняли свои задачи, исключали из рабочей группы, причем это касалось и руководителей. Эффективность данного решения обеспечило подробное объяснение причин отстранения от проектной деятельности на встрече рабочей группы, благодаря чему проектная работа стала считаться в компании поощрением и признаком высокой оценки профессиональных компетенций сотрудников.

Успешной реализации Ваших проектов!

Ознакомьтесь подробнее с нашими услугами по оптимизации системы управления и повышению эффективности.