Структура управления холдингом. Поиски и находки

В.А.Ганьжин, В.Г.Федин, В.Ф.Юрин, ОАО "Акционерная компания Лысьвенский металлургический завод", Лысьва

Реструктуризация  рассматривается на примере проекта ТАСИС “Постприватизационная поддержка предприятий на Урале”.

Лысьвенский металлургический завод - одно из старейших уральских предприятий, имеет многолетние традиции в производстве листового проката с защитными покрытиями, эмалей и большого спектра товаров народного потребления, необходимых в быту. Первый советский автолист, хромированная жесть, электролитически оцинкованный металл, бытовые электроплиты были выпущены Лысьвенским заводом.

Важнейшей мерой по адаптации компании к новым рыночным условиям существования явилась реструктуризация. Она затронула как организационную структуру, так и все стороны деятельности предприятия.

Переход на организационную структуру холдинга, позволил компании в 1994-1996 гг. выжить и сохранить возможности производства практически всех видов продукции.

Понимая, что опыта работы в условиях холдинга в России практически не было, мы стали участниками проекта ТАСИС “Постприватизационная поддержка предприятий на Урале”, выиграв конкурс на право осуществления пилотного проекта. Поэтому в 1995-1997 гг. работа по реструктуризации компании продолжалась с участием консультантов фирмы А.Т.Карни (США).

Реструктуризация высветила перспективу экономического выживания. Пришлось отказаться от морально устаревшего, малопроизводительного, абсолютно неконкурентного производства мартеновской стали и горячекатаного листа. Были решены вопросы передачи жилья и социально-бытовых объектов администрации города.

Первоначально совместно с консультантами ТАСИС в 1995-1997 гг. была отработана система управления дочерними и зависимыми обществами через собрания акционеров, наблюдательные советы и договоры. Это было оправдано на этапе выживания, когда мы предоставляли дочерним предприятиям максимальную свободу в управлении всеми ресурсами. Но переход к стадии интенсивного развития в условиях России потребовал более оперативного и жесткого управления дочерними обществами.

В 1998 году было введено Положение об управлении компанией и ее дочерними (зависимыми) обществами, в соответствии с которым оперативное руководство деятельностью компании стало осуществляться ее исполнительными органами – генеральным директором и дирекцией.

Генеральный директор и дирекция осуществляли, как управление по вертикали – дочерними обществами, так и по горизонтали – функциональными службами, которые не только готовят материалы для принятия решений органами управления, но и исполняют свои функциональные обязанности по оказанию услуг дочерним обществам в соответствии с договором оказания услуг.

Во второй половине 1998 г. мы были вынуждены еще более усилить централизованное управление дочерними обществами, чтобы оперативно контролировать финансовые потоки, иметь возможность консолидировать финансы на стратегических направлениях. Генеральный директор компании стал одновременно и генеральным директором дочерних обществ. В дочерних обществах для осуществления руководства текущей деятельностью была введена должность исполнительного директора.

Это оправдало себя. Несмотря на то, что деятельность компании в значительной степени зависит от макроэкономической обстановки, четкое управление позволило в короткий срок преодолеть последствия августовского кризиса 1998 г.

Уже в 4 квартале 1998 г. объемы производства продукции увеличились на 34 % против уровня 1 квартала.

В 1999 году товарная продукция компании в сопоставимых ценах выросла по сравнению с 1998 годом на 48,3 %. Особенно быстрыми темпами росло производство металла с защитными покрытиями, электрических и газовых плит. Впервые за последние пять лет, мы стали использовать банковские кредиты, как для пополнения оборотных средств, так и для инвестиций.

Рост объемов производства, выполнение задач, поставленных перед компанией в 2000 году (оздоровление финансового состояния за счет консолидации финансовых потоков и создание условий для развития приоритетных видов деятельности в области производства стального проката с защитными покрытиями и изделий из него, бытовых электрических и газовых плит, эмалированной и хозяйственной посуды и др.) потребовал новых подходов к сочетанию централизованного и децентрализованного управления внутри компании.

Принцип реструктуризации: новое качество компании - новое качество управления - новая организационная структура.

Структура управления компания в 1999-2000 гг. значительно изменилась, в нее введен ряд новых элементов:

     

  • департамент корпоративного бизнеса, в который вошли управление корпоративного финансирования, планово-экономический отдел, служба внутреннего аудита;

     

     

  • служба директора по реконструкции и развитию;

     

     

  • новые блоки коммерческого и технического директоров;

     

     

  • официальные торговые посредники.

     

Мы приступили к созданию мини холдингов внутри компании. Новое дочернее общество ООО “Рост” включило в состав два ремонтно-строительных дочерних общества (ООО “Ремстрой-сервис” и ООО “Стром”), в мини холдинг ООО “Коммерческий центр” вошли ООО “Торговый дом ЛМЗ” и ООО “УМТС”, инструментальное производство (ООО “Интос”) подчинено ремонтно-механическому предприятию - ЗАО “Ремп”. Машиностроительное производство вошло в состав инженерно-технического центра.

Генеральный директор компании остался директором в наиболее крупных дочерних обществах товаропроизводителях. В остальных дочерних обществах директорами стали функциональные директора компании.

Для руководства текущей деятельностью дочерних (зависимых) обществ в них назначены исполнительные директора, которые работают по генеральной доверенности, обеспечивая реализацию решений наблюдательного совета, генерального директора компании и директора общества.

Необходимость быстро и ответственно принимать управленческие решения привела к ликвидации коллективных органов управления: дирекции – в компании, правлений – в дочерних обществах.

Серьезному пересмотру подверглась структура и функции практически всех служб и отделов компании.

Новые подходы к управлению холдингом позволяют добиваться неплохих результатов и в 2000 году. Растут объемы выпуска продукции, осуществляются крупные инвестиционные проекты, повышается уровень оплаты труда персонала. Реструктуризированы долги прошлых лет перед бюджетом и внебюджетными фондами.

Все это укрепляет нас в мысли, что путь реструктуризации, выбранный “Акционерной компанией Лысьвенский металлургический завод” правильный и достаточно эффективный.