Выработка эффективной бизнес-модели для компании

Дмитрий Сироткин, Исследовательско-консультационная фирма "АЛЬТ"

Тезисы конференции "Эффективное управление: современные технологии, безопасность, стандарты, инструментарии"

Статья выделяет этапы выработки эффективной бизнес-модели и основные вопросы, требующие удовлетворительного ответа.

На первый взгляд заявленная тема весьма далека от актуальных проблем российских компаний. Однако простой пример из практики фирмы "АЛЬТ" показывает, что бизнес-модель - это не абстракция. К нам обратился предприниматель со следующей проблемой: он продает элитную импортную обувь в рыночном ларьке. За счет прямых покупок обуви у оптовиков и минимальной аренды удалось выйти на розничную цену, примерно в 2 раза меньшую, чем в обувных магазинах. Однако продажи почему-то не идут. Что делать? Нетрудно догадаться, что ему посоветовали либо продавать дорогую обувь в дорогом магазине, либо дешевую обувь - в ларьке. Выстроенная им бизнес-модель была внутренне противоречивой и поэтому неэффективной. В работе с производственными компаниями на первое место выходит сопоставление сложившейся бизнес-модели компании с наработанными, типовыми бизнес-моделями зарубежных компаний данной отрасли. Интересно, что в своем выступлении на нашей конференции "Управление в России: отказ от иллюзий" Вадим Тряпичкин, директор Ирбитского мотозавода, так сформулировал приоритетную задачу для российских управленцев - изобретать неубыточные модели бизнеса. К такому выводу он пришел после сопоставления организации работы зарубежных мотофирм с организацией работы своего завода как интегрированного производителя. 

В отличие от "новых" российских компаний, не обремененных неиспользуемыми активами, устаревшими технологиями и избыточным персоналом, большинство промышленных компаний пока что имеет существенные ограничения в деле изобретения новых бизнес-моделей.
Поэтому им прежде всего следует снять эти ограничения, перейти в состояние нормального бизнеса, убрав все лишнее и к бизнесу не относящееся. Набор "оздоровительных мер" достаточно универсален и прост, хватило бы только воли осуществить их до конца. С выработкой эффективной бизнес-модели для компании все сложнее. Риск наломать дров большой, а проверенных подходов и успешных примеров "бизнес-моделирования" пока практически нет.
Попытаемся обозначить здесь определенный подход к нахождению и опредмечиванию новой бизнес-модели компании.
Бизнес-модель понимается как принципиальная модель работы данного бизнеса. Эффективность бизнес-модели обеспечивается за счет
- ее соответствия внешним и внутренним возможностям (ресурсам) компании,
- ее соответствия стратегическим целям развития компании и
- согласованности между собой работы и построения основных ее компонентов.
Соответственно можно выделить следующие этапы выработки эффективной бизнес-модели и основные вопросы, требующие удовлетворительного ответа:

1. Анализ бизнес-модели отрасли

Как устроена наша отрасль? Какой тип конкуренции преобладает? Какие типы игроков (бизнес-модели) в ней представлены? Как они связаны между собой? Какими рыночными ключевыми компетенциями они должны обладать? Каким образом и почему изменяются компании-лидеры отрасли?

2. Анализ существующей бизнес-модели компании

Как устроена наша компания? Каков бизнес (бизнесы) компании? Как образом мы встроены в бизнес-модель отрасли? За счет чего мы сохраняем конкурентоспособность? Каковы наши фирменные ключевые компетенции? Что неэффективно в существующей бизнес-модели? Какие противоречия имеются между отдельными компонентами и процессами бизнес-модели? Какие рыночные ключевые компетенции нам необходимо приобрести?

3. Ориентиры стратегии развития компании

Какую базовую стратегию мы реализуем? Как формулируется наша стратегия? Какие стратегические цели мы планируем достичь? Каких изменений в существующей бизнес-модели требует реализуемая стратегия? Какая типовая бизнес-модель в наилучшей степени соответствует нашей стратегии? Как мы будем позиционировать себя по ряду ключевых параметров: степень вертикальной интеграции, степень диверсификации, степень "интеллектуальности" готового продукта и др.?

4. Определение новой бизнес-модели

На какой типовой бизнес-модели (компаниях-аналогах) базируется новая бизнес-модель компании? Каковы ее особенности? В чем ее преимущества и недостатки? Как она встроена в бизнес-модель отрасли? Каковы основные параметры работы бизнес-модели? Какова предполагаемая экономическая эффективность новой бизнес-модели?

5. Конкретизация новой бизнес-модели

Как соотносятся между собой основные компоненты бизнес-модели? Что целесообразно сохранить в новой бизнес-моделе от старой? Как должны быть устроены производство, инновации, маркетинг и т.д.? Как должна быть построена система управления? Каковы механизмы и процедуры, обеспечивающие эффективность работы бизнес-модели?

Естественно, в результате такой работы возможные варианты "изобретательства" значительно сократятся. Однако при этом мы избавляемся от узкого, ограниченного реальностью своего предприятия, видения своего бизнеса и у нас появляются немногие, но реальные альтернативы того, как мы можем делать этот бизнес лучше.
В заключение для примера приводится таблица, в которой систематизированы ключевые параметры деятельности зарубежных мотоциклетных компаний. Сопоставление объема выпуска и стоимости мотоциклов основных мировых производителей с аналогичными показателями российских мотозаводов приводит нас к выводу, что они не вписываются ни в одну из сложившихся схем реализации типовых стратегий. Наши мотозаводы на практике совмещают элементы различных стратегий. Соответственно, совмещаются элементы различных бизнес-моделей. Наиболее реалистичной для российских производителей, например, для Ирбитского мотозавода, представляется в данной ситуации реализация сфокусированной стратегии и выстраивание соответствующей бизнес-модели.

Реализация типовых стратегий компаниями мотоциклетной отрасли

Типовая стратегия, объем выпуска, цена мотоцикла

Целевой сегмент рынка

 

Спортбайк

ATV

Эндуро

Классик

Чоппер

Лидерство по издержкам, от 250000 шт., порядка $8000

Yamaha, Kawasaki, Suzuki, Honda

Дифференциация, до 180000 шт., $15000-25000

Ducati

Bombardier, Polaris

KTM

BMW

Harley-Davidson

Сфокусированная стратегия, до 10000 шт., $30000-60000

Bimota, Buell

 

 

Triumph

Titan