Как Сады Придонья росли в кризис


Пример удачной стратегии компании, которая грамотно воспользовалась своим конкурентным преимуществом в ситуации кризиса.

ОАО «Национальная продовольственная группа «Сады Придонья» – это крупнейшее в России предприятие по производству соков и детского питания полного цикла. В состав группы входят: 

  • 11 сельскохозяйственных предприятий по выращиванию овощей и фруктов в Волгоградской, Саратовской и Пензенской областях
  • Комплекс переработки с/х продукции
  • Завод по производству готовой продукции, выпускаемой под марками «Сады Придонья», «Золотая Русь», «Мой» и «С пелёнок»

Ситуация перед кризисом 2008-2009 гг.

Особенность бизнес-модели группы «Сады Придонья» состоит в ориентации на обеспечение производства соков собственным сырьем в отличие от основных конкурентов, производящих сок из концентрата, закупаемого в Китае, Бразилии и других странах. Доля своего сырья в продукции «Сады Придонья» в 2005-2010 гг. составляла 50%.


До кризиса это не являлось для компании ни существенным преимуществом, ни недостатком. Хотя конкуренты критиковали данную бизнес-модель как недостаточно прогрессивную.

Ситуация на рынке в кризис

Цены на импортное сырье в кризис выросли вслед за долларом на 40%. К тому же ввозимый яблочный концентрат подорожал в 2008 году вдвое из-за неурожая в Китае, откуда в Россию поступает 90% этого сырья. В 2009 году, по оценкам «AC Nielsen Россия» и компании «Бизнес Аналитика», падение рынка в натуральном выражении составило 14-16,5%.

Решения в кризис

Для «Садов Придонья» ухудшение ситуации в связи с кризисом оказалось менее болезненным, чем для конкурентов, которые полностью работали на импортном концентрате.  У компании появилась отличная возможность воспользоваться появившимся в кризис конкурентным преимуществом и нарастить свою долю рынка. И «Сады» свой шанс не упустили, предприняв следующие действия:


1. Снижение цен: «Сады Придонья» в 2008 году снизили цены в среднем на 10%, а в 2009-2010 годах подняли их лишь на 3%, поскольку до кризиса компания сумела оптимизировать расходы.  В целом по рынку цены подскочили на 20%.


2. Запуск производственных проектов: В ситуации, когда многие конкуренты сокращали инвестиционные программы, компания сумела реализовать пять проектов по модернизации, расширению и созданию новых производственных мощностей. Всего за 2009 год на модернизацию «Садов Придонья» было потрачено порядка 100 млн. рублей. Кроме того, в рамках концепции «Качество из первых рук» компания инвестировала 60 млн. руб. в развитие сельскохозяйственных активов. 


3. Лизинговые схемы: В отличие от конкурентов, которые развивались за счет кредитов, «Сады Придонья» сумели убедить ведущих мировых производителей оборудования работать с ними по лизинговым схемам.


4. Рекламная активность: Компания не стала сокращать и рекламный бюджет: несмотря на падение рынка, зимой-весной 2010 года впервые была запущена федеральная рекламная кампания на телевидении. Годовой бюджет на рекламу составлял 200 млн. рублей. В феврале 2010 года TNS Media зафиксировала 302 рекламных выхода компании "Сады Придонья" на федеральном ТВ в категории "соки". Даже по сравнению с лидерами рынка это немало: у компании «Нидан соки» их 186, у «Coca-Cola» — 555, а у ВБД — 1329.

Результаты

Целенаправленные действия компании привели к отличному результату: доля на рынке выросла примерно с 2% в 2009 г. до 9% в 2013 г.  Компании удалось занять третье место на российском рынке соков, несколько потеснив лидеров - PepsiCo и Coca-Cola. Также она заняла второе место по производству соков для детей раннего возраста – доля на рынке составила около 30%.

По данным Nielsen, «Сады Придонья» -  единственная соковая компания, которая активно развивалась на стагнирующем рынке. В 2009 г. объем продаж компании в литрах вырос на 35%, а выручка - на 45%, до 5,5 млрд. рублей. 

В кризис удачно выстрелила стратегия позиционирования компании в низком ценовом сегменте. Соки "Мой" стали "первой ценой" на полке — дешевле были только частные марки (private labels) ритейлеров. Сок "Мой", составляющий 57% в объемах производства компании, оказался  самым успешным.  В 2009 году он прибавил 39% в денежном выражении. 

Дальнейшее развитие

Компания продолжила активно развиваться, следуя своей стратегии. В 2013г. «Сады Придонья» продолжили инвестировать в модернизацию производства: 

  • Введен комплекс по выпуску детского питания и соков в стеклянной таре (до этого использовалась только картонная упаковка)
  • Завершена автоматизация всех производственных линий: последнее нововведение - беспилотные тележки-погрузчики. В результате удалось сократить 200 рабочих мест. 

Наметившийся кризис вновь может быть на руку компании. В 2013г. рынок соков России упал на 5%. Coca Cola уже объявила о вынужденных мерах по оптимизации своего сокового бизнеса: с 1 июня 2014г. закрываются оба завода «Нидан» и производство концентрируется на базе более эффективного «Мултона».