Альтернативный менеджмент - вызов первому лицу

Григорий Фидельман, Президент, Председатель Правления, Московское Перестраховочное Общество


Изначальной и на протяжении многих тысяч лет единственной парадигмой управления была формула - "кнут и пряник".

Речь пойдет о системе организации работы фирм, которая коренным образом отличается от традиционной, и, чтобы подчеркнуть эту огромную разницу, мы называем ее альтернативным менеджментом (АМ).

В основе нового управления лежит опыт Японии.

Чем отличаются друг от друга традиционный и альтернативный менеджменты?

1. Не "Кто виноват, и что делать?", а "Что виновато, и кто делать"?

В этих вопросах заключено первое принципиальное различие двух систем управления. Любая сложная ситуация для традиционного менеджмента (ТМ) - это всегда и прежде всего поиск виновного.

АМ в своей основе имеет гениально простую формулу Деминга - "98/2". Она означает, что на 98% проблем в организации, дефекты изделий, работ или услуг зависят не от людей, а от системы, под которой мы понимаем совокупность процедур, распоряжений, инструкций, полномочий, положений, внутрикорпоративной культуры.

На что следует тратить свои силы, время и нервы - на то, чтобы попытаться устранить 2 % причин дефектов и недостатков или все-таки 98%? Ответ при такой постановке вопроса очевиден - нет смысла искать виновного, есть смысл совершенствовать систему.

Это означает необходимость постоянно измерять параметры реализаций различных процессов, которые интересуют потребителей и саму фирму, по всем процессам, производить анализ собранной статистики реализаций и постоянно совершенствовать процессы (PDCA).

Огромные позитивные моменты для деятельности менеджера. Уходят в прошлое каждодневные стрессы, связанные с тушением все новых и новых "пожаров", то есть неожиданных проблем, которые постоянно возникают, если система не совершенствуется последовательно и постоянно. Уходит в прошлое стремление постоянно включать первое лицо, практически, во все процессы, потому что все завязано исключительно на него. У руководителя появляется время и возможность думать о вопросах стратегии, о методах дальнейшего развития новых отношений в коллективе. А, самое главное, возникает удовольствие от того, что он делает, радость от результатов преобразований.

АМ держит в центре своего внимания потребителя. Именно клиент определяет, что конкретно нужно сегодня производить, какими потребительскими свойствами должны обладать товары и услуги. Он создает предпосылки для того, чтобы высокое качество стало целью всех сотрудников, чтобы выявление дефектов было неотъемлемой составной частью любого производственного процесса.

2. Отказ от идеи наказания.

ТМ не терпит ошибок, сурово наказывает за них.

АМ предлагает отказаться от самой идеи наказания, ведь из формулы Деминга "98/2" с неизбежностью логики следует принципиальный вывод о том, что наказание людей не только бессмысленно, но и губительно для компании. Бессмысленно, потому что таким образом менеджер, в лучшем случае, сможет устранить всего 2% причин дефектов, которые так или иначе связаны с личностью работника, а остальные залежи проблем останутся нетронутыми. Губительность же наказания для компании заключается в том, что там из-за страха искажается и прячется информация, люди бояться проявлять инициативу и брать ответственность на себя.

Отказ от идеи наказания приводит к быстрому изменению атмосферы в компании и к совсем другому уровню отношений.

Это решение полностью изменяет содержание деятельности руководителей всех уровней. Оно требует от менеджеров освоения совершенно других методов и способов работы. Из начальников, надзирателей, менторов они должны стать лидерами, наставниками.

3. Пожизненный найм.

Логическое развитие идеи отказа от наказания неизбежно приводит к идее о пожизненном найме, как одностороннем обязательстве фирмы не увольнять сотрудников, но, отнюдь, не препятствовать их уходу из компании. Более того, в уходе не следует винить самих бывших сотрудников, а вновь нужно искать причины в системе. Что заставило человека принять такое решение? Почему работа в компании ему не нравится? Что в другой организации стало для него более привлекательным? Ответы на эти вопросы могут на многое открыть глаза менеджерам, то есть стать основой для совершенствования компании и отношений внутри нее.
При пожизненном найме у сотрудников компании появляется чувство причастности ко всем делам фирмы, ответственность за ее процветание, желание внести свою лепту в ее развитие.

4. Не иерархическая, а горизонтальная организация компании.

1. Иерархия. ТМ строго иерархичен - в нем всегда есть начальник и подчиненный, а у начальника - начальник более высокого ранга, и так - множество этажей властвования и подчинения.
ТМ порождает жесткую организационную структуру. Функциональные подразделения имеют свои обособленные от других задачи, функции, особые участки работы.
АМ рассматривает иерархию лишь как инструмент построения горизонтальной организации компании, создания гибкой, самоналаживающейся под потребности клиента и изменяющиеся условия бизнеса структуры, организации и поддержания процессного устройства, в том числе лидерства в процессах, создания среды для совершенствования (полномочия, статус, мотивация, время, обучение).

2. Процессная организация дела.. Функциональное разделение организаций выстраивает барьеры между подразделениями, приводит к возникновению конкурентной борьбы внутри корпораций, способствует росту бюрократизации. АМ переходит к горизонтальной организации деятельности компании по тем процессам, которые там существуют. Процессная организация дела позволяет повернуть сотрудников лицом именно к клиенту преодолеть противоречия и даже борьбу между отдельными подразделениями, резко снизить уровень бюрократизма.

5. Смысл деятельности.

Главная цель ТМ - достижение максимальной прибыли. При нем сотрудники - это наемные работники. Так их воспринимает администрация, так и они себя самоидентифицируют.

Иной смысл и содержание деятельности в альтернативной системе управления - это постоянное совершенствование. Меняется смысл деятельности организации в целом, меняется смысл деятельности каждого сотрудника - фирма ожидает от людей новаций и постоянного совершенствования их деятельности.

Меняется статус и смысл деятельности каждого сотрудника. Он становится, действительно, сотрудником, то есть человеком, который вместе с другими делает общее дело.

6. Альтернатива ожиданий от человека.

ТМ нацелен на формирование человека-функции, винтика в огромной машине. Главное его требование к любому сотруднику - дисциплина, послушание и исполнительность.
Для АМ послушание, скорее, негатив, чем позитив. Просто исполнительность сегодня совершенно не годится, потому что она не ведет к совершенствованию. АМ, наоборот, ожидает от сотрудников инициативности, творчества. Вместо выполнения функции ожидает развития. Всемерно поощряется система добровольной ротации рабочих мест, когда сотрудники периодически переходят с одного участка на другой. Это помогает ломать межотдельческие барьеры, люди лучше понимают процессы в их совокупности. АМ нацелен на то, чтобы сотрудники воспринимали себя как люди фирмы, чувствовали себя ответственными за все, что в ней происходит.

7. Командный стиль работы.

В системе авторитарного менеджмента под ним понимается совместная работа относительно небольшой группы управленцев-единомышленников. В АМ - причастность всех сотрудников к делам фирмы, вовлеченность в процесс ее трансформации.
В каждом бизнес-процессе существует своя команда, которая призвана сообща решать задачу постоянного его совершенствования. При командной работе возникает эффект синергии, который многократно усиливает интеллектуальный потенциал людей, приводит к удивительным по своей силе решениям, которые никогда не могли бы появиться вне совместного мозгового штурма.

8. Не закрытые, а открытые компании.

Для ТМ характерна "закрытость" фирмы, когда всей полнотой информации может обладать только очень узкий круг высших менеджеров.
АМ делает фирму открытой для информационных потоков, формирует общее информационное пространство, когда все сотрудники знают все.

9. План не директива, а ожидание.

В системе традиционного управления плановое задание - это фетиш. Однако сама идея плана имеет большой изначальный порок: если план завышен, и требуемых ресурсов для его выполнения нет, то он лишь разрушает отношения внутри организации, так как все прекрасно понимают, что плановые задания носят произвольный и нереальный характер, а стремление к его выполнению во что бы то ни стало ведет, как правило, к снижению качества, если план занижен- то он действует на людей расслабляюще и в результате не используются возможности системы в полной мере, она работает неэффективно.
АМ рассматривает план-директиву, как зло. Если в организации правильно построена бюджетная система, мотивирующая сотрудников на максимально эффективный труд, то планы как директивы не только не нужны, но и опасны, так как могут спровоцировать снижение качества производимых товаров, оказываемых услуг и выполняемых работ.

10. Отношение к поставщикам.

Для ТМ - это отбор на основании более низкой цены. Вопросы качества поставки, сроков выполнения заказа как бы отходят на второй план. Если поставщик не удовлетворяет по каким-то причинам, то его просто заменяют на другого.
Новый менеджмент предлагает диаметрально противоположное - партнерство на всю жизнь. Такой подход не только возможен, он просто не имеет альтернативы в долгосрочной перспективе. Ведь в любой фирме очень много поставщиков и они критично влияют на качество процесса. Тогда и возникает вопрос: "Какой смысл нам совершенствовать процесс изнутри, когда на входе хаос?". Там где поставщик и его услуги критичны, надо заниматься, прежде всего, выстраиванием правильных отношений с поставщиком.