Что мы делаем и будем делать что бы быть успешной и стать выдающейся компанией?!

Владимир Пономарев, Генеральный директор, ОАО "РИАТ"

Несколько слов о нашем предприятии:

Открытое акционерное общество "РИАТ" учреждено 6 мая 1992г. в г. Набережные Челны, в городе - вотчине КАМАЗа, учреждено в виде инжиниринговой, а точнее диспетчерской компании, которая должна была координировать действия множества специализированных инженерных, производственных и снабженческих подразделений КАМАЗА и его поставщиков при выполнении заказов на автомобили нестандартной комплектации и имеющие конструктивные отличия от серийно выпускаемых.
Начав именно с инжиниринга, за 13 лет работы предприятие постепенно диверсифицировало свой бизнес и в настоящее время представляет из себя классическое торгово-производственное предприятие в Российском автобизнесе.

ОАО "РИАТ" выполняет:

1.Разработку и производство автокомпонентов для российских автопроизводителей и производителей в странах СНГ (сиденья водителя и пассажира автобусов, автомобилей КАМАЗ, троллейбусов, тракторов российского производства, деталей экстерьера и интерьера автотранспортных средств из различных пластмасс).
2. Тюнинг грузовых автомобилей КАМАЗ (доработка под требования Заказчика) (до 1000а/м в год).
3. Техническое обслуживание и ремонт легковых автомобилей как отечественного, так и иностранного производства.

Предприятие находится в постоянном развитии, ежегодно осваивая новые виды продукции и услуг наращивая свои инженерные, производственные и торговые активы, создавая соответствующую инфраструктуру. Ежегодно предприятие подрастает на 30 - 40% по всем основным показателям.

Основные рынки продаж продукции и услуг предприятия - это РФ и страны СНГ, доля "настоящего" экспорта у предприятия мала (около 5%).

Уважаемые организаторы конференции предложили высказать свои мнения по ряду вопросов, например:

1. "Куда развиваться компаниям, упершимся в потолок внутреннего рынка:……?"
2. Почему мы пока что предпочитаем "не высовываться": …….?
3. И в конечном итоге - как создавать выдающиеся компании?!

Я постараюсь высказать свое мнение по этим вопросам через призму оценки результатов развития нашего предприятия, проблем которые стоят перед нами и анализа нашего плана стратегического развития. И конечно все мои мнения основаны и я надеюсь могут быть интересны в первую очередь для предприятий машиностроения, так как отраслевая специфика без сомнения существует!

До "потолка внутреннего рынка" наше предприятие имеет еще громадный запас пространства!

Ориентация предприятия на внутренний рынок вызвана, конечно, не так называемым комплексом неполноценности, а чисто прагматичной самооценкой показателей конкурентоспособности продуктов, процессов и предприятия в целом.

Выпускаемые нашим предприятием продукты, внутренние процессы должны сначала "отшлифоваться" в настоящей конкурентной борьбе в России!

Но по мере создания организационных и технологических конкурентных преимуществ, предприятие без сомнения "повысит стратегический потолок" до международных рынков.

Сначала сформулирую свое понимание успешной, выдающейся компании:

Успешная компания - это компания, (и здесь я солидарен с г. Печерским) которая в течении длительного периода времени достигает высоких финансовых результатов и работа в которой считается престижной и выгодной для ее сотрудников.

А вот выдающаяся компания, по-моему, - это совершенно другое измерение! Это компания, которая конечно успешна, стабильно лидирует на конкретных рынках и работа которой (продукт, процессы, ….) являются неким идеалом или эталоном для остальных компаний, работающих на этом или сопредельных рынках! Причем размер этой компании - показатель не первого уровня, но в то же время он безусловно должен быть учтен!

Убежден, что создание как успешной, а тем более выдающейся компании возможно только при сочетании "менеджмента здравого смысла" с профессиональным корпоративным менеджментом, основанном на миссии, целях, стратегиях, процедурах.
Можно долго спорить, но я убежден, что на развитие большинства наших машиностроительных компаний, безусловно, влияет т.н. "российская специфика", которая в первую очередь заключается в том, что:

- "исторически" большинство российских компаний (за исключением компаний ТЭКа, металлургии, ..) основным рынком сбыта своей продукции имеют РФ и страны СНГ;
- ключевым фактором предпочтений Клиента с этого рынка была и есть (!) низкая цена продукта (в силу низкой покупательной способности);
- в результате большинство продуктов и услуг, освоенных российскими предприятиями, спроектированы (подчеркиваю - именно спроектированы!!!) и освоены с учетом достижения именно этого конкурентного преимущества - дешевизны. При этом в "жертву" сознательно (!!!) приносятся многие потребительские свойства продукта;
- под "дешевый" продукт создаются и технологические и торговые и сервисные мощности предприятий (в силу экономической целесообразности!).
- в результате продукт находит своего покупателя,
- но "дешевый продукт" формирует у предприятий крайне ограниченный доход для последующего развития - в результате "замкнутый круг";

Вот в этом "замкнутом круге", по моему убеждению, и кроется первая часть "чисто российской специфики"!

Да, конечно, можно заявить, что основной причиной вышеуказанной ситуации является неумение руководства предприятия производить и продавать то, что ожидает более платежеспособный потребитель, но фактическое состояние подавляющего большинства машиностроительных предприятий нашей страны исторически отстают от "западных" практически по всем элементам инфраструктуры бизнеса (система управления, информационное обеспечение, САПР, технологическая инфраструктура, квалификация и менталитет персонала, в целом деловая среда,…….).

Это отставание требует ежедневного расходования несравнимо больших (в удельном измерении!) ресурсов на поддержание текущей безубыточной деятельности! Все это еще усугубляется несовершенством и нестабильностью налогового законодательства, что в свою очередь создает у российских предприятий значительные накладные расходы.

Для "революционных изменений" многим предприятиям просто не хватает необходимых ресурсов. Причем не хватает ресурсов еще на этапе выработки эффективной стратегии (всем ясно, что серьезные исследования рынков, выработка нескольких альтернативных вариантов бизнес - стратегий, многофакторное моделирование и так далее требуют выделения конкретных ресурсов!).

Вот в этом втором "замкнутом круге", по моему убеждению, и кроется вторая часть "чисто российской специфики"!

Итак, первый ответ на вопрос: "как стать успешной компанией", ответ - что бы стать успешным надо "разорвать эти круги".

Причем в реальной практике (в данный момент я основываюсь на опыте развития нашего предприятия) приходится сначала разорвать круг №2, т.е. найти ресурсы для того, что бы внедрить в предприятии классический стратегический менеджмент, а далее, используя его результаты, начать разрушать круг №1, т.е находить или создавать рынки сбыта своего продукта - продукта, создающего предприятию доход, который в свою очередь позволит заняться решением множества других задач и проблем, которые не позволяют предприятию называться успешным и выдающимся!

Практика развития нашего предприятия полностью подтверждает те выводы, которые получили уважаемые хозяева данной конференции, проводя исследования успешного управления предприятий в восточной Европе!

Да, только "Быстрая реакция и гибкость" позволит на высоко конкурентном рынке (а он именно высоко конкурентный уже сейчас!) получить преимущество и в итоге значимый доход!

Известно, что машиностроительные процессы "многопередельны" и для быстрейшего их осуществления требуют высокотехнологичного оснащения - и наше предприятие приоритетно инвестирует значительные средства, внедряя системы автоматизированного проектирования, прототипирования и технологического оснащения.

Да, без "дружелюбного" по отношению к персоналу, клиентам и партнерам бизнеса этот бизнес достаточно быстро потеряет жизненно-необходимую поддержку и просто прекратится!

Да, именно "Опора на собственное видение ситуации и здравый смысл" позволяет предприятию оптимально реагировать на постоянно изменяющуюся внешнюю и внутреннюю ситуацию;

Да, именно "Драйв созидания" часто "перевешивает" в пользу решения остаться и продолжить работу в предприятии немалого количества наиболее результативных менеджеров и специалистов, которые, к сожалению, постоянно являются объектами "охоты" различных кадровых агентств и менеджеров по персоналу других предприятий;

Предприятие определило своими ключевыми стратегическими компетенциями:

1) формирование и сохранение высокопрофессионального персонала, сплоченного корпоративной культурой и драйвом созидания нового;
2) умение оперативно (быстрее большинства конкурентов) разрабатывать и выводить на рынок высококачественные автокомпоненты и услуги по дооборудованию серийных автомобилей под индивидуальные требования различных групп потребителей;
3) создание и поддержка гибких технологических мощностей, способных в короткие сроки и без больших затрат перепрофилироваться под производство автокомпонентов, дооборудование, ТО и ремонте различных марок и моделей автомобилей различных производителей;
4) создание и поддержание взаимной синергии бизнес-направлений компании по принципу: "рынки разные, продукты разные, технология изготовления продуктов единая".

Создание вышеперечисленных компетенций мы убеждены позволит предприятию быть успешным и создаст дальнейшие предпосылки для движения в направлении выдающейся компании!