Менеджмент роста: опыт успешных компаний Центральной Европы

ИКФ "АЛЬТ"

Исследование успешных восточноевропейских производственных компаний (2004 г.)


Отзывы

"Перед вами серьезная работа, одной из самых глубоких исследовательских компаний "Альт".
Ребята проделали интересную и полезную для осознания ситуации на нашем рынке работу.
Действительно, мы находимся на перекрестке сегодня, куда идти .Этот выбор по большей части является идеологическим и если хотите риторическим : верю не верю в Россию, как часть Европы и цивилизованного мира? Пётр I верил, Сталин - нет. Нам выбирать…"

Олег Тиньков,
"Тинькофф"

 Спасибо "Альту" за исследование.

Самая ценная часть его, на мой взгляд, - посвященная экспорту. Превосходное доказательство того, что если компания упирается в потолок на внутреннем рынке, при желании и определенных усилиях, действительно можно расширить горизонты за счет внешних. Более того, оказывается, что только пытаясь экспортировать свою продукцию, компания понимает свою реальную цену и получает реальный стимул для развития.

Вопрос, на который я не получил ответа - это почему то, что удалось нашим восточноевропейским коллегам, не удается нашим компаниям. Может у нас слишком много нефти? Может нам нефть надо отменить?

Если серьезно, то МИГ-29, АК-47 и водка, согласитесь, - скудноватый набор экспортируемых товаров для страны, которая претендует на то, чтобы считаться великой. Поэтому хочу предложить Альту тему для "Менеджмента роста-4" - про россйские несырьевые компании, осваивающее внешние рынки. Про тех, кто пытается восстановить (или заново заработать) уважение к нашей стране.

С наилучшими пожеланиями,

И. Хаит
ИМЗ-Урал
 

Авторы исследования сделали большую аналитическую, бенчмаркинговую работу, выбрав самые лучшие образцы из ведущих лидеров. Самые важные положения в этой работе, на которые хотел бы обратить внимание:
- Особенно рекомендую раздел касающийся дружелюбного бизнеса, а подраздел "Мой клиент - мой друг" может составлять источник для формулировки Политики Качества и условий внедрения Всеобщей Системы Управления Качества согласно стандартам ИСО
- Это исследование не содержит готового рецепта успеха для каждого предприятия, но указывает возможный путь, что интересно представлено в разделе "Фокусироваться, нельзя диверсифицироваться".
- Всё ли было в старой системе плохо?
Давайте сохраним хорошее, что в ней было; не побоимся посмотреть прямо в глаза мировой конкуренции и на свой страх и риск поставить ещё более амбициозные цели и воплотить их в реальность. Давайте стремиться к тому, чтобы быть в своем бизнесе, как минимум, вторыми в мире.

Ян Чеховски, Генеральный директор, Машиностроительный Завод А.О. FАМАК

В исследованиях, проводимых фирмой "Альт", нашли подтверждение многие подходы, которые мы используем при стратегическом планировании в МежБизнесБанке. Было приятно убедиться в том, что выбранные нами методы используются другими компаниями и дают значительные результаты. Многие моменты вызвали интерес, а многие заставили задуматься.
Самое большое впечатление произвела мысль о том, что, ориентируя свой бизнес на западные рынки, приходится ставить перед компанией такие планки, достижение которых значительно повышает конкурентоспособность внутри страны. Подход показался мне очень смелым, неожиданным и чрезвычайно полезным.

Гранкин В.В.
Председатель Правления МежБизнесБанка

В этой статье сотрудники "Альта" попытались выяснить, чему российские менеджеры могут научиться у тринадцати успешных компаний Центральной Европы, особенно в плане долгосрочных стратегий и образа мышления. Разница в умонастроениях менеджеров двух стран передана очень точно и хорошо. В целом, хотя исследование посвящено развитию бизнеса в Центральной Европе и России, оно описывает опыт, который применим к бизнесу во всех странах.
Хочется отметить, что это чрезвычайно полезная и информативная статья, которую я настоятельно рекомендую прочесть как состоявшимся, так и будущим российским менеджерам. Я поздравляю компанию "Альт" с прекрасно выполненной работой.

Thea Mills научный сотрудник Стокгольмской Школы экономики в России

Согласен с тем, что предпринимательская компания - это компания, которая может стать великой. Команда настоящих предпринимателей дает хороший энергетический заряд организация, в которой всем действительно интересно работать. Скажу больше - работая в такой компании, люди могут быть по-настоящему счастливы.

Игорь Беккер,
Президент "United Panel Group"

От авторов

Перед Вами исследование успешного управления "Менеджмент роста: опыт успешных компаний Центральной Европы", которое провела наша фирма в 2004 году. Это - уже третье исследование из серии "Менеджмент роста", первое мы провели в 1996 году.

Как консультанты по управлению мы постоянно сталкиваемся с тем, что для решения тех задач, которые ставят руководители компаний, практического опыта и знаний, предлагаемых современной теорией менеджмента, недостаточно. Необходимо собственное понимание того, что обеспечивает успех в управлении. Поэтому исследования успешного управления - главное направление наших инвестиций в развитие. Осмысление опыта успешных компаний дает импульс появлению новых идей по развитию бизнеса наших клиентов.

Если говорить об этом исследовании, то самым неожиданным для меня стало отношение руководителей, с которыми мы встречались, к своей компании и бизнесу вообще. Задавая вполне серьезные вопросы о стратегии, развитии, системе управления, практически на всех интервью мы рано или поздно слышали: "веселый бизнес", риск, fun и даже "секс"….

У нас сложилось ощущение, что это - не случайные эпитеты, а философия управления компанией - "funky business" в действии. Причем не где-то, далеко, а здесь, рядом, в Чехии, Венгрии, Польше - в странах, где еще 15 лет назад, как и у нас, практически не было бизнеса как-такового. На мой взгляд, такая философия управления является основой успеха в условиях гораздо более жесткой, чем в России, конкуренции с ведущими международными корпорациями.

Интересного Вам чтения,

Печерский Александр,
Генеральный директор,
ИКФ "АЛЬТ"

Об этом исследовании

Почему мы провели это исследование

В 1996 и 2001 гг. мы провели два исследования управления успешными российскими компаниями. В своих работах мы описали, как управляются эти предприятия и какой философии управления придерживаются успешные российские директора. В общем-то, именно эту философию мы и назвали "Менеджмент роста" - управление, в любой ситуации нацеленное на развитие в долгосрочной перспективе.

Одним из выводов последнего исследования было то, что "менеджеры роста" еще не сформулировали свою стратегию роста на долгосрочную перспективу. Последующие встречи с руководителями разных компаний и наша консультационная практика свидетельствуют о том же. Российские компании находятся в процессе поиска: завершив один виток качественного роста, они еще не перешли на следующий - не определились, куда двигаться дальше. Поэтому в 2003 году мы решили обратиться к зарубежному опыту и провести исследование успешных компаний Центральной Европы.

Почему Центральная, а не Западная Европа или США? Основной посыл состоял в том, что до начала 90-х компании в Центральной Европе развивались в похожих на Россию условиях плановой экономики. Соответственно, стартовые условия для перехода к рынку были похожи на российские. Исходя из этого, мы предположили, что логика развития успешных компаний в странах Центральной Европы поможет руководителям российских компаний в выборе направления дальнейшего развития.

Какой путь развития выбрали компании, начинавшие бизнес в похожих стартовых условиях? Какие задачи и как решают сейчас их руководители? В чем специфика успешного управления в Центральной Европе: чем компании, вошедшие в исследование, похожи и чем отличаются от формирующейся российской модели управления? Ответы на эти и другие вопросы мы постарались обобщить в этой работе.

В своих исследованиях мы не пытаемся доказать, что тот или иной менеджер успешен и не хотим создать рейтинг успешных компаний. Это не строго научное исследование. Мы стремимся описать, используя имеющиеся примеры, чем озабочены и как управляют своими компаниями в настоящее время те руководители, компании которых считаются успешными.

Как проходило исследование

У наших исследований есть три основных этапа. На первом этапе мы опрашиваем экспертов, в своей постоянной деятельности имеющих дело с бизнесом. Список экспертов состоит из представителей деловых ассоциаций, бизнес-школ, администраций, консультационных фирм, банков, а также журналистов деловых изданий. К ним мы обращаемся с вопросом: "Какие из компаний в своей стране Вы считаете успешными?". Так составляется первичный список. По частоте упоминания мы отбираем тех, с кем будем работать дальше.

На втором этапе мы проводим интервью с управляющими названных компаний. Эти интервью - основная база для анализа. Если с тем или иным руководителем встретиться не удается, компания в список не попадает. Третий этап - это, собственно, анализ собранного материала, обобщение и публикации в деловой прессе.

Для этого исследования мы отобрали три страны Центральной Европы - Венгрию, Польшу и Чехию. В России эти страны принято относить к Восточной Европе, но все директора, с которыми мы встречались, называли свои компании центральноевропейскими. Поэтому в тексте мы решили называть их также.

Всего было опрошено 42 эксперта, которые назвали в сумме 211 компаний. Среди них оказалось значительное число компаний, которые были куплены после начала перестройки своими транснациональными конкурентами, либо представляют собой местные подразделения международных корпораций, созданные с нуля. По понятным причинам, мы решили исключить их из окончательного списка. Кроме того, как и в предыдущих исследованиях, мы исключали из списка компании сырьевых отраслей, а также структуры, представляющие естественные монополии и госпредприятия, например, компании связи, авиакомпании и т.д. В результате в исследование вошли 13 компаний, среди которых, почти поровну представлены компании, созданные с нуля - 6, и компании, созданные на базе "старых" предприятий - 7.

 

Компании, вошедшие в исследование "Менеджмент роста: Центральная Европа"

Компания

Страна

Вид деятельности

Оборот млн. $,
2003

Количество сотрудников

Год создания

1

ATLAS sp.j
ATLAS S.C.

Польша

Производство сухих строительных смесей

264

2 100

1991

2

Dr. Irena Eris

Польша

Производство косметики

22

302

1983

3

KROSNO

Польша

Производство изделий из стекла

74

3 938*

1923

4

Opoczno

Польша

Производство керамической плитки

93

1 117

1883

5

Sokolow

Польша

Мясопереработка

250

-

1993

6

Solaris

Польша

Производство автобусов

70

600

1994

7

Brisk

Чехия

Производство свечей зажигания

20*

750

1935

8

FV-Plast

Чехия

Производство пластиковых труб

14

70

1990

9

ISOLIT-BRAVO

Чехия

Пластмассовое литье и сборка

39

480

1921

10

Danubius Hotels Group

Венгрия

Гостиничный бизнес

166

5 665

1972

11

Graphisoft

Венгрия

Разработка программного обеспечения

31

278

1982

12

KFKI

Венгрия

Услуги в области IT

79

-

1990

13

Medicor

Венгрия

Производство медицинского оборудования

70

2 000

-

 

*по данным 2002 года

Контекст

Прежде чем перейти к результатам исследования, необходимо описать тот контекст, в котором развивались компании, в него вошедшие.

Как и в России, предприятия, существующие с советских времен, были построены по принципу "натурального хозяйства". Чтобы адаптироваться к новым условиям, им пришлось решать те же проблемы, что и большинству директоров российских заводов: сокращение персонала, поиск новых рынков сбыта, осовременивание управления, выделение непрофильных активов, повышение качества и т.д.

Если говорить о "новых", созданных после 90-го года, компаниях, то перед ними, как и перед их российскими коллегами, стояла задача освоения "пустого" внутреннего рынка. Правда, "пустой" здесь не очень подходит, потому что темпы экспансии иностранных компаний в Центральную Европу были намного выше, чем в России. Например, доля сетей, представленных там почти исключительно иностранцами, составляет в обороте розничной торговле 50-60 процентов, в то время как даже в Москве, демонстрирующей огромные темпы роста сетевой торговли, на долю сетей приходится лишь 25-30 процентов товарооборота.

В общем, несмотря на все исторические и макроэкономические различия, те задачи, которые пришлось решать директорам успешных компаний Центральной Европы, во многом аналогичны тем, с которыми столкнулись российские руководители.

Теперь мы постараемся описать те элементы философии управления, которые характерны в большей или меньшей степени для всех вошедших в исследование компаний. На наш взгляд, они складываются в целостную модель успешной центральноевропейской компании. Судите, сами.

Компания быстрого реагирования

О слонах и мышах

В бизнес-сообществе распространено мнение, что успешно конкурировать на международных рынках могут только очень большие компании, обладающие мощными финансовыми ресурсами. С этим утверждением сложно не согласиться. Очевидно, что финансовый ресурс для конкуренции в условиях открытого рынка даже у самых успешных компаний Центральной Европы, на порядок меньше, чем у их транснациональных конкурентов. Несмотря на это, им удается быть вполне конкурентоспособными и динамично развиваться. За счет чего? Суть ответа, прозвучавшего практически в каждой компании, можно сформулировать так: мы - меньше, но - мы быстрее и гибче.

Компания "Solaris" - польский производитель автобусов, причем более 60% автобусов продается на экспорт. Компания с самого начала не стала позиционировать себя как производителя дешевых автобусов. Ее автобусы относятся к той же ценовой категории, что "Mercedez", "NeoMan", "Volvo", "Scania". Вот что ответил Кржиштоф Ольщевский, директор и владелец "Solaris", когда мы его спросили, как компании удается успешно конкурировать с признанными лидерами мирового автомобилестроения: "Недавно я разговаривал с одним банкиром. Он - банкир в третьем поколении, и у него довольно маленький нишевой банк. Я задал ему похожий вопрос: "Как Вам удается так долго успешно работать в таком сложном секторе?". И он рассказал мне историю: "Когда я был маленьким мальчиком, я пошёл в зоопарк с моим дедушкой, который тоже был банкиром. И там мы увидели клетку с большим слоном, который что-то медленно кушал. А потом мы увидели много маленьких мышей, бегающих вокруг ног слона и тоже что-то кушавших. И мой дедушка сказал мне: "Смотри, наш банк, как эти мыши: если мы всегда будем двигаться быстро, у нас всегда будет что-нибудь поесть, и мы выживем, но если мы будем двигаться медленно, то слон на нас наступит и раздавит". Мы тоже как эти мыши - мы быстрые и гибкие".

Иллюстрируя эту аналогию, он тут же приводит конкретные примеры: "Мы разрабатываем новый автобус за полгода, в то время как средний показатель по отрасли - 2 года. Мы были первыми, кто установил двигатель вертикально, а не горизонтально, как обычно. Сначала все над нами смеялись, но сейчас они все делают то же самое. Мы были первыми, кто применил технологию быстрого прототипирования в автобусостроении. Все используют это в производстве автомобилей, но в производстве автобусов мы были первыми".

Чешская компания "Brisk" сумела за период с начала перестройки увеличить объемы выпуска свечей зажигания вчетверо, доведя долю экспорта до 90%. Сейчас "Brisk" является поставщиком таких грандов автомобилестроения как "Volkswagen", "Volvo" или "Lamborgini". Моймир Чапка, директор "Brisk", тоже считает скорость и гибкость своими ключевыми преимуществами на глобальном рынке. Он объясняет, почему: "Я главный собственник этой компании - я лично заинтересован в том, чтобы наша компания была успешной. Во многих иностранных компаниях этого нет. Нет, например, такой гибкой системы управления. Мы более оперативные и более быстрые. Мы можем за минуты решить вопросы технологий, разработок, финансов. Мы встречались со многими ведущими производителями в автомобилестроении. Эти большие компании имеют очень сложную структуру управления. Они были неспособны решить довольно простые вопросы - это занимало недели, месяцы…".

Скорость и гибкость проявляются не только в быстрой реакции на запросы клиента или умении быстрее выводить на рынок новые продукты. Это - целостный подход к управлению компанией. Двигаясь в выбранном направлении, "успешные" всегда готовы быстро среагировать на изменения внешней среды: быстро их идентифицировать, быстро принять решения и быстро их реализовать. Роман Ройек, президент компании "Atlas", которая занимает 60% польского рынка сухих строительных смесей, это называют стратегией быстрого реагирования: "Поскольку неудобно говорить, что у нас нет документа под названием "стратегия", то я скажу, что у нас - стратегия быстрого реагирования. Хотя у нас есть планы на год, вот, например, детальный план маркетинга на 2004 год - надо же людям с высшим образованием оправдывать свою зарплату". Заметим при этом, что "Atlas" - довольно крупная компания, оборот которой составляет более $250 млн.

О том, что надо быть быстрыми и гибкими, в литературе по менеджменту написано немало. Проблема состоит в том, как сохранить эти качества по мере роста бизнеса и не превратиться в неповоротливого монстра, в котором решения принимаются месяцами?

Фокусироваться, нельзя диверсифицироваться

Одним из способов минимизировать этот риск является концентрация усилий и ресурсов. Известно, что, чем диверсифицированнее компания, тем сложнее ей управлять, поскольку для каждого из бизнесов требуются разные ресурсы, люди и компетенции - соответственно, выше риск потерять скорость и гибкость. Как в спорте: быстрая реакция вырабатывается путем предельной концентрации. Как только концентрация падает, скорость реакции тоже резко снижается.

Компании, вошедшие в исследование, в большинстве своем сфокусированы на одном бизнесе: "За эти 20 лет были моменты, когда можно было начинать диверсификацию и вкладывать прибыль в новые направления. Но мы никогда этого не делали, потому что по нашей философии для нас главной была наша марка" - так объясняет одну из причин своего успеха Хенрик Орфингер, президент компании "Dr. Irena Eris", лидера польского рынка косметики для лица.

Компания "FV-Plast", которая сегодня является крупнейшим производителем пластиковых труб для строительства в Чехии, начинала свой бизнес с услуг по монтажу и установке труб. Впоследствии руководство решило не развивать монтажный бизнес, а выделить его и сосредоточиться на производстве труб. "Очень тяжело делать и то и другое. Если хочешь быть на рынке и делать качественную продукцию, то искать еще и заказы на монтажные работы - это очень тяжело. Тем более, что мы - частная фирма" - объясняет решение о концентрации Георгиос Караджюс, директор по экспорту "FV-Plast".

Те компании, которые исторически имели диверсифицированный продуктовый портфель, тоже стремятся его сократить и сфокусироваться на наиболее перспективных бизнесах. В наследство от плановой экономики компания "Medicor" получила большой набор бизнесов в области медицинского оборудования, отличающихся друг от друга по технологиям производства и необходимым ноу-хау: рентгенодиагностические установки, оборудование для реанимации новорожденных, электроэнцефалографы, операционные столы, одноразовые шприцы и хирургический инструмент. По словам Петера Габора, директора компании, такого широкого спектра продукции не выпускает никто: "Внутри одного профиля у конкурентов - узкая специализация. "General Electric" - только диагностика изображений, звук, рентген, томограф. "Aesculap" - тоже мультинациональная компания - специализируется на медицинском инструменте. Сегодня в мире не часто встречаются фирмы в этой области, которые производят все, начиная от инструмента и заканчивая рентгеновскими аппаратами. Это еще осталось с социалистических времен".

В начале 90-х перед компанией встал вопрос: "сохранять широкий профиль или нет?". Тогда было принято решение - сохранить. И надо сказать, логика была очень похожа на то, как обычно мотивируют свое желание сохранить все направления деятельности директора российских компаний: "Если мы сужаем спектр продукции, то, конечно же, сконцентрировавшись в рамках одного профиля, можно развиваться быстрее. Но из-за того, что на рынке медицинского оборудования большая конкуренция, мы, не имея сильных позиций в каждом, имеем возможность продавать где-то одну продукцию, где-то - другую. Поэтому имело смысл сохранять широкий профиль". Но несколько лет назад компания нашла для себя пока еще не занятую, по словам Петера Габора, нишу - комплексное оснащение больниц. Сегодня этот бизнес является для компании основным, как по текущему обороту, так и по долгосрочным приоритетам. От остальных направлений компания планирует постепенно отказываться.

Даже в тех случаях, когда компании все-таки идут на расширение своего бизнес-портфеля, они делают это очень осторожно, тщательно взвешивая все "за" и "против". "Graphisoft" - мировой лидер на рынке программного обеспечения для архитекторов. Активным поиском новых ниш в "Graphisoft" занялись недавно, когда компания уже стала лидером на мировом рынке. По словам Доминика Галлелло, директора "Graphisoft", до последнего времени компания "была слишком занята" доработками своего продукта, выпуском новых версий и налаживанием управления, чтобы диверсифицироваться. К отбору новых рынков Доминик Галлелло относится очень аккуратно, постоянно сверяясь, соответствуют ли они наработанным ключевым компетенциям. Сначала компания вышла на рынок программ для управления недвижимостью, выпустив собственный продукт, позволяющий клиенту оптимизировать размещение сотрудников в больших офисах. А вот второй диверсификационный проект был закрыт, несмотря на хорошие отзывы от клиентов. Одна из главных причин - совершенно другой рынок с совершенно другим типом покупателя. Синергия с основным бизнесом была слишком мала, а затраты, необходимые для успешной реализации проекта - слишком велики.

На первый взгляд, нам показалось довольно неочевидным решение "Dr. Irena Eris" о строительстве гостиницы. Как выяснилось, это - не просто гостиница, а гостиница spa - курорт для отдыха, где предлагают разные косметические процедуры. Она рассматривается не как отдельный бизнес, а как продолжение основного для компании косметического бизнеса, своего рода полигон для инноваций: "Наша инновация идет в то русло, что у нас сейчас своя гостиница, это - гостиница spa. Она, с одной стороны, ведет самостоятельную деятельность, и это - как бы, диверсификация; а, с другой стороны, это все взаимосвязано, потому что раз эта гостиницы spa, то она поддерживает нашу марку" - объясняет Хенрик Орфингер.

В последние несколько лет диверсификация стала распространенным явлением среди российских компаний. Причем это касается не только финансово-промышленных групп, которые теперь себя все чаще называют инвестиционными компаниями, но и других слоев российской промышленности. Для среднего и малого бизнеса диверсифицированный холдинг, в который входят 3-5 совершенно не связанных друг с другом бизнесов - от торговли фотоматериалами до производства продуктов питания - скорее, правило, чем исключение. Руководители компаний, занимающих лидерские позиции на своем рынке, объясняют такую стратегию тем, что развиваться быстрыми темпами дальше уже невозможно, потому что темпы роста спроса уже не те. А компании, которым еще далеко до лидерства, мотивируют диверсификацию тем, что "это стоило так дешево" или "появился такой интересный проект", что нельзя было не использовать появившуюся возможность. И те и другие забывают или, возможно, умалчивают о том, что у диверсификации есть альтернатива - экспорт.

Даешь экспорт!

Развитие экспорта является сейчас приоритетом номер один для успешных центральноевропейских компаний. Практически все компании, вошедшие в исследование, уже работают на зарубежных рынках, а у половины доля экспорта составляет уже сегодня более половины продаж. "Graphisoft" продает девяносто пять процентов своих программ за пределами родной Венгрии. Более 70% продаж медицинского оборудования, производимого "Medicor", приходится на экспорт, преимущественно, на США, Германию, Англию и Японию. Более 90% свечей зажигания, производимых компанией "Brisk", идет на экспорт.

Необходимость выхода на зарубежные рынки стала логичным следствием динамичного развития компаний: "В какой-то момент стало ясно, что мы не можем развивать нашу фирму только на чешском рынке, значит, надо было пойти посмотреть те рынки, куда можно продавать на экспорт" - объясняет логику развития "FV-Plast" Георгиос Караджюс.

"У "Atlas" было 3 этапа развития: первый - это первые 3 завода, которые мы купили; следующий этап - это строительство всех остальных заводов в Польше. Ну и третий - это завод в Дубне, в России, который был запущен в 2003 году" - рассказывает Роман Ройек. Вот, как он сейчас оценивает роль экспорта: "Наша компания теперь стоит как бы "на нескольких ногах". Одна "нога" - это наши клеи для плитки на польском рынке, на котором нас хорошо знают. Другая "нога" - это экспорт, и здесь мы активно работаем с Центральной Европой, с Россией. И недавно у нас появилась "третья нога" - мы купили гипсовый рудник, и будем развиваться на рынке гипсовых продуктов".

Хенрик Орфингер, объясняя свое решение сделать экспорт приоритетом номер один для "Dr. Irena Eris", приводит те же аргументы, что и директора российских компаний, планирующих диверсификацию - на внутреннем рынке компания уперлась в потолок: "В Польше мы уже много не сделаем. У нас 17% рынка косметики по уходу за кожей лица. Может быть, мы дойдем до 20%, но вряд ли рост будем большим и интенсивным. Нашей главной стратегической целью является увеличение экспорта. Планы таковы, что экспорт составит в следующем году 10% продаж, в этом году было 6%. А в течение нескольких лет мы хотим выйти на уровень экспорта - 50%". Активная работа уже идет: на следующий день после нашего интервью в компании должен был выйти на работу новый директор по экспорту.

Не желая мириться со снижением темпов роста на внутреннем рынке, "успешные" стараются использовать все возможные варианты для экспансии. Вхождение в Евросоюз, экономические последствия которого многие в Центральной Европе оценивали неоднозначно, директора, с которыми мы встречались, рассматривают как прекрасную возможность для экспансии: "1 мая 2004 года мы становимся членами Европейского Союза, поэтому атаковать немцев, французов, т.е. рынки, где нас нет, будет проще. Они будут к нам относиться как к производителю из ЕС, который выполняет все требования брюссельских соглашений" - говорит Славомир Фраковяк, директор компании "Opoczno", которая является сегодня лидером польского рынка керамической плитки. Господин Фраковяк планирует за 5 лет увеличить экспорт с 18 процентов до 35.

Другое направление экспортной экспансии - соседние восточноевропейские страны, и, прежде всего, Россия. Практически все наши собеседники выделили Россию в качестве одного из наиболее приоритетных зарубежных рынков. По мнению директора "Opoczno", Россия - не менее перспективный рынок, чем Евросоюз. Поэтому компания уже несколько лет активно работает на российском рынке. Компания "Brisk" в 2000 году запустила производство свечей зажигания в Озерске, под Калиниградом, а в этом году открыл большое представительство в Москве. "Atlas" открыл производство в Подмосковье в середине 2003 года. "Dr. Irena Eris" открыла 2 года назад в Москве свой первый зарубежный косметический институт. Компания "Krosno", которая производит изделия из стекла ручной и машинной обработки, уже нашла себе крупных клиентов в России - она поставляет пивные бокалы для "Балтики".

Ориентация, скорее, на Восточную, чем на Западную Европу, обусловлена вполне прагматичными доводами. Западные рынки уже поделены, конкуренция жесткая, темпы роста спроса низкие. В России, как, впрочем, и на других центральноевропейских рынках, ситуация другая: спрос растет быстрее, структура рынков только формируется, соответственно, и шансы захватить большую долю рынка - выше. Вот, какие доводы приводит Роман Ройек: "Клей стоит в Германии дешевле, чем в Польше, а в Польше - дешевле, чем в России. Потому что на Западе очень много производителей - только вокруг одного Берлина 11 заводов. Какой смысл мне возить туда клей? За счет транспортировки он будет стоить дороже немецких аналогов. А строить двенадцатый завод под Берлином - тоже смысла не вижу. Другое дело - Россия, огромный рынок, еще не насыщенный, там и возможности роста больше".

Вне зависимости от того, на какой экспортный рынок нацелена компания, принципиально то, что почти все наши собеседники нацелены сейчас на экспорт, а не на диверсификацию на внутреннем рынке. По словам Доминика Галлелло, "Graphisoft" - одна из немногих неамериканских софтверных компаний, которая смогла стать мировым лидером, выпуская собственное программное обеспечение. "Даже Индия с ее миллионами программистов не имеет ни одного индийского программного продукта, которое успешно бы продавалось на мировом рынке" - поясняет господин Галлелло. Будущее "Graphisoft" он связывает только с международным рынком: "Мы будем нишевым игроком, международным нишевым игроком. Если вы не будете международной компанией - вы скоро перестанете существовать".

Это - не красивый лозунг, а осознанная философия ведения бизнеса, в основе которой лежат вполне практические аргументы: "Хотя Япония известна своими глобальными компаниями, такими как, например, "Sony", многие японские компании, особенно, в компьютерной отрасли, ориентировались только на внутренний рынок. Они решали производить, например, операционные системы только для японского потребителя. И каждый раз, когда они так поступали, впоследствии они понимали, что это была большая, большая ошибка. Потому что такие компании могут просуществовать 3-5-10 лет, но потом…. В течение многих лет мы ничего не слышали о "SAP" на японском рынке. А теперь они туда вышли - и убивают японцев в конкуренции. Был японский проект операционной системы - его погубил "Microsoft". Так что каждый раз, когда японские софтверные компании пытались работать только на местном рынке - со временем их уничтожали конкуренты из-за границы - компании, которые были их больше и сильнее" - рассуждает Доминик Галлелло.

Итак, первая особенность компаний, с которыми мы встречались, состоит в том, что это - "компании быстрого реагирования": они стремятся действовать быстро и гибко; фокусируются на ключевом бизнесе; сосредоточивают сегодня свои усилия на экспансии за рубеж.

Идем своим путем

Мы - другие

"Я всегда делал свое дело настолько хорошо, насколько могу - я никогда не смотрел, что делают другие, просто придумывал, хотел быть другим" - эти слова Хенрика Орфингера являются квинтэссенцией той философии бизнеса, которой придерживаются руководители компаний, вошедших в исследование.

Стремление идти своим собственным путем: строить бизнес и компанию так, как считаешь нужным и правильным, часто вопреки сложившимся правилам и традициям - проходит красной нитью почти через все интервью. В основе этой философии лежат довольно простые аргументы: "Просто, если бы мы были такими как "L`Oreal", то всегда, когда у нас два похожих продукта, их продукт будет лучше продаваться. Поэтому мы должны быть другими" - продолжает Хенрик Орфингер. Примером реализации такой стратегии на практике может служить решение компании господина Орфингера не заниматься разработками в области кислот для пиллинга кожи. Несколько лет тому назад это направление было очень модно в косметологии, и многие производители пошли в русле моды, но в "Dr. Irena Eris" им заниматься не стали, оценив, что в сегменте слишком много конкурентов.

Стремление отличаться, "быть другим" касается даже таких, казалось бы, несущественных, вопросов, как то впечатление, которое складывается у клиента от проходной завода. Компания "Solaris" в ее нынешнем виде существует всего три года: она была переименована с "Neoplan Polska" на "Solaris Bus & Coach" только в 2001 году, после выкупа доли "Neoplan" в совместном немецко-польском предприятии директором, Кржиштофом Ольщевским. Нам было очень интересно, как никому не известной компании, которая выпускает автобусы под маркой, существующей всего три года, удалось удержать лидерство на польском рынке и наращивать экспорт в Германию, Францию, Швейцарию. По мнению господина Ольщевского, философия "мы - другие" позволяет компании склонить клиента в пользу покупки автобуса у "Solaris", а не у конкурентов, обладающих супербрэндами. Вот, подтверждение его словам.

Перед входом в здание завода, есть небольшое застекленное фойе, в котором стоял мотоцикл Harley-Davidson. Нас это несколько озадачило: почему на заводе, выпускающем автобусы, при входе стоит мотоцикл? В ходе интервью мы спросили, почему клиент выберет автобус малоизвестной компании "Solaris" автобусу фирмы "MAN", которую он знает уже не один десяток лет? "Потому что мы - другие, мы не такие, как все. Когда гость сюда приезжает, первое, что он видит - это флаг его страны, приветствующий его с вершины холма. Потом, на входе на завод он читает: "Добро пожаловать в "Solaris" на его родном языке. Когда он уже вошел внутрь, первая вещь, которую он видит за дверями - это мотоциклы. Он думает: "Это автобусная фабрика, почему у них здесь мотоциклы?". А когда он возвращается домой, он говорит: "Я посетил десять автобусных заводов в разных странах, и девять из них были одинаковыми, и я запомнил только один - этот маленький завод в Польше".

Быть другим, по большому счету, значит быть лучше: "Когда мы начинали бизнес, мы сели вместе с другими партнерами за стол, выставили продукцию конкурентов, и стали думать, как сделать лучше" - сказал нам Роман Ройек.

Стратегия с изюминкой

"Свой путь" - это, прежде всего, нестандартная стратегия. Практически каждая компания добилась успеха, используя оригинальные бизнес-идеи или маркетинговые ходы. У каждой из них есть своя "изюминка".

Выше уже отмечалось, что в наследство от советского периода компании "Medicor" достался диверсифицированный продуктовый портфель, в то время как практически все лидеры международного рынка узко специализированы. На первый взгляд, это - слабая сторона компании. С другой стороны, как раз благодаря широкому профилю компании удалось найти новую рыночную нишу. Работая с медицинскими учреждениями по разным направлениям бизнеса от поставок сложного оборудования до шприцов, компания имела возможность наблюдать за работой больницы как единого механизма и в результате пришла к пониманию, что существует потребность в такой услуге как комплексное оснащение больниц: "Больница, это - на самом деле, завод: она состоит не из лабораторий, отдельного рентгеновского аппарата, или отдельного томографа - там присутствует технология так же, как на любом заводе. Все больше и больше врачей это понимают: они только определяют, какие задачи стоят перед больницей, а все остальные задачи отдают профессионалам, чтобы эту задачу реализовать, начиная от разработки проекта и заканчивая оснащением" - рассказывает Петер Габор.

Изюминкой "Atlas" стал нетрадиционный для того времени подход к продвижению сухих строительных смесей. Мультинациональные компании, такие как, например, "Henkel", ориентировались в продвижении своей продукции, преимущественно, на профессионалов-строителей. В "Atlas" было свое видение рынка: спрос на новый для рынка продукт надо создавать - "надо научить обычного польского мужчину вместо обычной смеси из цемента, песка и воды, которую он делал своими руками, использовать специальную смесь". Поэтому было решено продвигать сухие строительные смеси как типичный товар из категории FMCG, ориентированный на конечного потребителя. Основная ставка была сделана на те каналы рекламы, которые обеспечивают наиболее широкий охват целевой аудитории: в первую очередь, была задействована телевизионная реклама. Рассказывает Роман Ройек: "В самом начале мы предложили "Henkel" сделать совместную рекламу на ТВ, но они отказались. Они сказали, что клей для плитки - это не "tic-tac", и так не рекламируется. И они смеялись над нами, когда мы начали эту рекламу. А потом выяснилось, что все-таки клей может быть как "tic-tac", и эта реклама принесла нам известность".
Надо сказать, у нас возник вопрос: "Откуда у недавно созданной компании взялись деньги на широкомасштабную телевизионную рекламную кампанию?". В ответе на этот вопрос кроется еще один секрет поразительного успеха "Atlas": "У нас была поэтапная стратегия. Наш принцип был: от одного локального успеха к другому, а потом уже к общенациональному. Начали мы в Лодзе, и активно продвигали нашу продукцию по местному ТВ, которое намного дешевле, чем национальное, а когда стали лидером там, то пошли в соседнее воеводство, Варшавское, и сделали то же самое. Когда стали лидером там - пошли в другие воеводства…" - рассказывает историю своего успеха господин Ройек.

В "Dr. Irena Eris" нестандартный подход к ведению бизнеса проявляется во всем: в построении дистрибуции, в научных разработках, в авторской концепции косметических институтов. Сегодня марку доктор "Dr. Irena Eris" знают 93% поляков, а в 2003 году компания была удостоена премии "Жемчужина Бизнеса 2003" за "создание самого высоко ценимого польского брэнда".
Косметика "Dr. Irena Eris" позиционируется в среднем сегменте и сегменте выше среднего. Нас заинтересовало, в чем отличие: почему при отсутствии существенной разницы в цене клиент предпочитает их продукцию таким раскрученным маркам как, например, "Vichy" или "L`Oreal"? "Разница такова, "L`Oreal" - это более марочные французские косметические препараты, "Dr. Eris" - более научно разработанный продукт" - объяснил свою стратегию Хенрик Орфингер. Компания впервые в мире изучила и применила фолацин, впервые в Европе использовала витамин K в косметике. Научное позиционирование отражено даже в названии компании, где к имени основательницы приставлено сокращение "Dr". Чтобы усилить исследовательский потенциал, в 2001 году в "Dr. Irena Eris" был создан исследовательский центр, в котором проводятся уникальные исследования in vitro на клеточных культурах человеческой кожи. Для усиления имиджа "научной" косметики компания создала 12 косметических институтов, в которых клиентам предлагают комплекс профессиональных услуг по уходу за кожей и релаксации. Сама по себе идея таких институтов не нова. Но обычно они создаются компаниями, работающими в самом дорогом сегменте - супер-премиум, например, "Guinot", в то время как прямые конкуренты "Dr. Irena Eris" - "L`Oreal", "Procter&Gamble" - таких лабораторий-институтов не имеют.

Умение не поддаться "стадному инстинкту" помогло компании "FV-Plast" существенно расширить географию своих целевых рынков: "Когда открыли границы, все производители в Чехии хотели работать только с Германией, а я решил, что мы лучше пойдем в другую сторону. Мы хотели продавать на рынке бывших социалистических стран: в Болгарии, Венгрии, Польше, Югославии, Хорватии, Македонии. Так мы появились на этих рынках, и зарекомендовали свою продукцию как качественную и хорошую" - рассказывает Георгиос Караджюс.

Программный продукт "Archicad", который разработали в компании "Graphisoft", в корне изменил работу архитекторов, позволив им перейти от моделирования двухмерного изображения проектируемого объекта к трехмерному. Помимо инновационного продукта, "изюминка" была и в стратегии географической экспансии компании. "Graphisoft", естественно, хорошо представлен на трех самых крупных мировых рынках в своем секторе - США, Германии и Японии. Но, при этом почти половина выручки приходится на рынки множества маленьких стран, которые, по словам Доминика Галлелло, часто "отвергаются" другими компаниями.

Очевидная, вроде бы, вещь: о том, что надо делать что-то лучше других, отличаться от конкурентов, написано практически в любой книжке по менеджменту. Но, мало у кого это получается. Пусть не все бизнес-идеи, описанные выше, являются стопроцентными инновациями - когда речь идет о создании принципиально новых продуктов или технологий. Важно то, что все компании, вошедшие в исследование, не копируют продукты и идеи мировых лидеров, а развивают бизнес, руководствуясь внутренней логикой, собственным пониманием того, что надо и не надо делать.

Подчеркнем, что стимулом для создания "изюминок" является не столько необходимость развиваться в жесткой конкурентной среде, сколько внутренняя потребность руководителей успешных компаний отличаться от других - идти свои путем. Почему мы акцентируем на этом внимание? Потому что сделать что-то лучше, создать новое - сложно. Для этого недостаточно посмотреть, что делают конкуренты, и сделать по-другому. Нужно иметь свое собственное видение ситуации на рынке, понимание потребностей клиентов, состояния технологий, компетенций персонала. У директоров успешных компаний оно есть.

Дружелюбный бизнес

Третий элемент философии успешных компаний Центральной Европы - умение строить долгосрочные отношения, основанные на доверии, со всеми заинтересованными сторонами, будь то: клиенты, поставщики, сотрудники или даже конкуренты.

Мой клиент - мой друг

Умение выстроить отношения с клиентом важно для любого бизнеса. Конечно, если твой продукт плох, то никакие отношения не спасут от потери клиента. Но при похожих характеристиках товара, более тесные, доверительные отношения могут обеспечить компании устойчивые конкурентные преимущества. На практике часто встречается ситуация, когда большие международные компании относятся к клиенту как к очередному безликому потребителю, выстраивая довольно жесткую систему отношений, при которой "шаг влево, шаг вправо" считается недопустимым. И компания, в которой к клиенту относятся как к другу, может оказаться в выигрышной позиции, в некоторых случаях даже, несмотря на чуть менее совершенный товар. Это умение "успешные" считают одной из своих ключевых компетенций.

Компания "FV-Plast" начала работать с российскими покупателями в 1996 году. Несмотря на кризис 1998 года, "FV-Plast" не приостановила свою деятельность и продолжала сотрудничать со своими партнерами. Сегодня Георгиос Караджюс считает, что во многом благодаря этому российские клиенты стали его друзьями: "Я ему друг. Он позвонит, когда захочет и скажет: "Георгиос, здесь такая проблема, мне надо то и то. Я не могу сейчас деньги послать, можешь подождать еще неделю или две?". Такого германская фирма не сделает, потому что там сидит человек, который имеет свою стабильную зарплату, и скажет: "нет, потому что вы должны заплатить эти деньги, если вы не заплатите, то не получите этот товар". Что русский скажет? Русский не будет с таким работать, он будет работать со мной. Это как со своей женой дома, или с людьми, которые работают у вас - все зависит от отношений. В этом и есть, я думаю, наша большая сила: наши клиенты доверяют нам, а мы доверяем им".

По мнению господина Караджюса, чтобы построить дружеские отношения с клиентом ничего сверхъестественного делать не надо, нужно просто хотеть построить именно такие отношения и уметь хорошо общаться: "Я - по национальности грек, но родился здесь в Чехии, жил в Германии. Можно сказать, что я знаю менталитет многих европейских народов. Для меня нет проблем разговаривать с русскими, немцами, поляками или балканцами. Для меня очень важно, что мой клиент для меня - мой друг. Если я с кем-то начинаю работать, то я поеду к нему домой, в его город, посмотрю, и мы увидим, какие могут быть возможности. И если я почувствую, что он может стать хорошим клиентом, я начинаю с ним работать". Кстати, интервью нам он тоже давал по-русски.

На первый взгляд, в автобусном бизнесе отношения с клиентом не играют такую роль. Кажется, что они не очень важны, когда речь идет о закупках транспортными или туристическим компаниями десятков машин, каждая из которых стоит от 100 до 500 тысяч долларов. Однако, когда технические и ценовые параметры автобусов разных производителей отличаются несущественно, умение выстроить отношения с клиентом могут сыграть решающую роль: "Вы должны найти подход к каждому клиенту. Это начинается с эмоций, интереса, и доходит до доверия. С некоторыми клиентами Вы должны поехать кататься на лыжах в Швейцарию. Другие любят выпить - я лично не могу этого делать, но к счастью, в нашей компании есть люди, которые говорят: "Хорошо, я возьму это на себя". А если я вижу, что я не могу установить эмоциональный контакт с каким-то из клиентов, я посылаю туда мою жену (прим. авт. - жена тоже работает в компании)" - рассказывает Кржиштоф Ольщевский.

Компания "Isolit-Bravo" позиционируется как контрактный производитель изделий из пластика. Ее клиентом являются такие компании, как "Philips" или "Bosch". В "Isolit-Bravo" с клиентом стремятся работать "честнее"! Согласитесь, не очень традиционная для бизнес-лексики терминология. Объясняет Квидо Степанек, директор компании: "Понимаете, все говорят, что они честные, что они держат слово, что всё изготавливается качественно и в срок, что, если возникнут проблемы, то вам помогут и так далее. Но это - не всегда правда. Иногда, с некоторыми компаниями, это, скажем, правда - на 50 процентов, иногда - на 30, иногда - на 70 процентов, а мы стремимся, чтобы это была правда на 90 или даже на 100 процентов. Это слишком гордо звучит, но мы стремимся к тому, чтобы у нас как у поставщиков был самый высокий процент правды в таких утверждениях".

Не имей сто рублей, а имей сто … партнеров

Глобальные компании обладают достаточными средствами, чтобы использовать стратегию pull, когда проводятся масштабные рекламные кампании, нацеленные на конечного потребителя, а дилеры, дистрибуторы и розничные торговцы идут сами к производителю, чтобы купить уже пользующийся спросом товар. У относительно небольших компаний средств меньше, особенно, если речь идет о выходе на зарубежные рынки. Поэтому компании, вошедшие в исследование, активно используют стратегию push, когда основной упор в продвижении товара делается на ресурсы и возможности торговых посредников, которые "проталкивают" его на рынок. Естественно, в этом случае в канале остается большая маржа, зато шансы на успех - существенно выше.

В "Dr. Irena Eris" сейчас идет активная подготовка к зарубежной экспансии. Планируется, что ставка будет сделана на партнерства: "Не хочу создавать представительства, у меня уже одно было. У нас была собственная фирма в Германии, и после трех лет работы мы ее с большим убытком закрыли. Благодаря тому, что мы ликвидировали эту торговую фирму, затраты у нас уменьшились, а продажи в Германии увеличились. Спасибо большое - больше нам не надо представительств. Мы не исключаем, что придет момент, когда нужно будет подумать о собственных представительствах, занимающихся маркетингом. …Но, главным образом, мы хотим опереться на локальных дистрибуторов, а не на свои собственные представительства" - рассказывает Хенрик Орфингер. В качестве дополнительного преимущества стратегии "проталкивания" Хенрик Орфингер рассматривает возможность получать хорошую обратную связь от конечного потребителя за счет более тесных взаимоотношений с дистрибуторами и продавцами.

В "Graphisoft" дистрибуция строиться через сеть независимых дистрибуторов в 50 странах, которые гарантируют, что покупатели получат необходимый сервис, поддержку и личное внимание. Вряд ли, компания смогла бы найти внутренние ресурсы, чтобы самостоятельно организовать сбыт в 50 странах. По мнению Доминика Галлелло, создание системы дистрибуции, когда с партнерами строятся тесные, нередко дружеские, отношения, было одним из самых важных факторов в развитии компании: "Мы смогли объездить весь мир, знакомились с нужными людьми, которых мы убеждали продавать нашу продукцию. На сегодняшний день у нас есть торговые посредники во Франции, Италии, Австралии. Они являются независимыми перепродавцами, то есть, у нас нет своих собственных представительств в этих странах. Однако, они в полной мере чувствуют себя партнерами нашей компании, а не просто независимыми фирмами".

Когда компания "FV-Plast" начинала свой бизнес, спроса на пластиковые трубы в Чехии практически не было, потому что этого продукта никто не знал - в строительстве использовались металлические трубы. В "FV-Plast" спрос решили создавать, целенаправленно выращивая будущих покупателей: "Начинали мы с того, что производили и сами занимались монтажом и установкой труб. Потом мы поняли, что у этого есть будущее, и создали свою монтажную фирму, в которой работало 250 рабочих, которые занимались монтажом и установкой труб. Они работали у нас, получали зарплату и учились. Мы им говорили: "Сейчас научишься работать с пластиковыми трубами, потом откроешь свою фирму, сам найдешь заказ, придешь к нам покупать материал, мы тебе дадим материал, а когда ты получишь деньги, ты нам деньги за трубы вернешь". Так постепенно здесь в Чехии монтажников научили работать с пластиковыми трубами" - рассказывает Георгиос Караджюс.

Партнерство "Graphisoft" с "Apple" в 1984 году позволило компании на самом раннем этапе своего развития выйти на мировой рынок: программы ArchiCAD устанавливались на компьютеры Macintosh. Доминик Галлелло считает, что это партнерство было одним из главных факторов, позволивших "Graphisoft" добиться успеха на мировом уровне: "Важно было установить хорошие партнерские отношения с компанией "Apple", чтобы она смогла помочь нашей небольшой компании взять хороший старт".

Компания которая нравится

Директора успешных центральноевропейских компаний стремятся создавать компании, в которых, по их собственным словам, людям нравится работать. "Нравится" - это когда сотрудники не смотрят на часы в ожидании конца рабочего дня; когда они искренне переживают за будущее своей компании; когда их работа им интересна; в некоторых случаях даже ловят кайф от того, что они делают. Наверно, нет ни одного руководителя, который бы не хотел, чтобы у него работали такие сотрудники, но мало у кого это получается. Нам показалось, что в компаниях, вошедших в исследование, это удается.

Почти все руководители, говоря об атмосфере в своей компании, противопоставляли ее транснациональным корпорациям, где, по их мнению, сотрудники нацелены только на то, чтобы продвинуться по карьерной лестнице и получить большую зарплату. Объясняет Кржиштоф Ольщевский, который, прежде чем возглавить "Solaris", был директором завода "Neoplan" в Германии: "Они слишком бюрократичны, слишком медленны. К тому же западноевропейцы на работе борются, на самом деле, за лучшую зарплату, лучшую машину, лучший мобильный телефон, за статус. И они делают так, потому что их менеджеры подают им пример. А мы пытаемся создать компанию, в которой люди любят свою работу".

"Danubius Hotels" - одна из самых крупных компаний в гостиничном бизнесе в Центральной Европе. В 72 отелях компании работает 5500 человек, из которых около половины работает на территории Венгрии. Шандор Бетех, директор компании, тоже считает, что стиль управления в "Danubius Hotels" отличается от принятого в глобальных компаниях: "Я знаю как минимум 70% всего персонала нашей компании в Венгрии. Я знаю их жен, детей…. Я точно знаю, сколько они выпили, украли…. Это - очень важно. Конечно, существуют разные подходы. Наша удача - это наш главный акционер, которому 85 лет. Он предпочитает традиционный подход. Большие международные компании - как фабрики: их не волнует, с кем они работают" - с юмором говорит господин Бетех.

По мнению Квидо Степанека, отношение сотрудников "Isolit-Bravo" к своей работе является главным конкурентным преимуществом компании: "Я мог бы рассказать о кое-каком оборудовании, но не оно является решающим. Оборудование, конечно, может быть конкурентным преимуществом, но через месяц у конкурента будет такое же. Так что наше преимущество - в организации. Мы стремимся создать организацию, в которой люди с радостью идут на работу, довольны своей должностью, им нравится то, что они делают. Если нам это удаётся, то мы на 50 или 60 процентов обеспечили свое будущее. Иначе: если у вас компания, в которой люди чувствуют себя плохо, всё время смотрят на часы и хотят уйти сразу же по окончании рабочего дня - вы теряете 50 процентов вашего будущего. Я стремлюсь создать организацию, в которой люди рады быть, работу в которой они ценят. И когда этого добиваешься, становится легче".

Что нужно, чтобы создать компанию, в которой нравится работать? Доминик Галлелло, например, считает очень важным то, как жены сотрудников относятся к компании: "Мы устраиваем корпоративные коктейль-вечеринки для сотрудников и их семей. Побывав на них, моя жена может сказать: "Graphisoft" - замечательная компания!". И люди видят: если члены их семей могут сказать такое, значит, это - компания №1. Люди хотят, чтобы им нравились компании, в которых они работают. Самый главный мотивирующий фактор - когда люди хотят работать именно в этой компании и не предполагают перейти на другую сторону улицы и предложить себя другой компании".

Квидо Степанек приводит другой пример. По случайности, он касается визита господина Степанека в московскую компанию, которая является деловым партнером "Isolit-Bravo": "Мы сидели в зале для совещаний, и когда пришло время обеда, директор предложил пообедать. На мое предложение пойти в заводскую столовую он сказал, что в заводскую столовую мы обедать не пойдём. На вопрос "почему" он ответил: "Потому что там так скверно готовят, что есть невозможно". Я спросил: "А разве вы как директор не можете это изменить?". Он сказал: "А зачем мне это делать?". Так вот, я считаю, это - очень показательный пример. У нас на заводе есть столовая. Я там обедаю. И я считаю, что у меня должно быть достаточно возможностей добиться, чтобы наша столовая готовила хорошую еду, вкусную, которая всем нравится. Если наступит день, когда я пойму, что не могу справиться с заводской столовой, это будет означать, что я не в состоянии и заводом управлять".

В "Solaris" одним из ключевых факторов создания благоприятной атмосферы считают вовлечение всех сотрудников в важные для компании мероприятия. Говорит Кржиштоф Ольщевский: "Когда мы проводим презентацию нового автобуса, все ключевые люди, которые участвовали в его разработке и дизайне, инженеры, например, тоже представляются публике. Интервью, которые мы даем прессе, не ограничиваются только мной или сотрудниками маркетинга и PR - журналисты беседуют также и с рабочими на конвейере и инженерами. Кстати, могут обнаружиться неожиданные вещи: например, что главный конструктор - отличный шоумен, который может успешно заниматься PR".

Вряд ли, существует один решающий фактор: отношение "нравится - не нравится" - вопрос целостного восприятия. Не зря же считается: "если знаешь, за что любишь - значит, не любишь". Заработная плата, отношения с коллегами и с начальством, цели компании, ее имидж, интересность работы, комфортность рабочего стола, еда в столовой - каждый из этих факторов имеет значение. И все-таки первопричиной, определяющей, будут ли приложены все усилия, чтобы построить компанию, которая "нравится", является направленность руководителя - видение им компании изнутри.

Какие преимущества дает компания, которая "нравится"? Умение строить долгосрочные партнерские, подчас дружеские, отношения позволяют компенсировать недостаток ресурсов в конкуренции с глобальными компаниями: при близких характеристиках продукта, клиент выберет поставщика, с которым отношения строятся не формально, а на дружеской основе; долгосрочное партнерства с дистрибуторами дает возможность делить с ними затраты на вывод новых продуктов на рынок; сотрудников, которым нравится работать в компании, сложнее переманить к конкуренту даже на существенно большую зарплату.

Менеджмент здравого смысла

Учиться, учиться и …

Как отмечалось выше, стартовая ситуация на момент начала перестройки в центральноевропейских компаниях была во многом похожа на то, что происходило в России: низкое качество продукции; отсталые и непроизводительные технологии; отсутствие навыков продаж и маркетинга; нерациональная организация труда; непонимание потребностей клиента и т.д. и т.д. Единственный способ обрести конкурентоспособность - преодолеть отставание от западных компаний. Первое, что сделали в этой ситуации директора, с которыми мы встречались, - стали тщательно изучать, как устроены и как работают лучшие зарубежные компании. Шандор Бетех считает, что для его компании это было очень полезно: "Мы сотрудничали с отелями "Hilton". Мы посылали туда людей учиться, тренироваться. Постепенно мы стали опытной компанией. Я не утверждаю, что мы совершенны, но я полагаю, что мы многого достигли".

Решение учиться и перенимать опыт западных конкурентов кажется на первый взгляд естественным и логичным. На самом деле, не все так просто. Во-первых, нужно найти в себе силы признать, что ты многое делал неправильно, и при этом не опустить руки, а, засучив рукава, пойти учиться. Во-вторых, руководителю нужно убедить в этом свой персонал. И, наконец, в-третьих, иногда нужно менять стратегию бизнеса в целом. Например, другого выхода получить доступ к передовым разработкам в области продукта, кроме как начать работать по субподряду с твоим конкурентом, нет. По такому пути пошли компании "Krosno" и "Opoczno" .

До перестройки все фасоны керамической плитки, которую производила "Opoczno", разрабатывали собственные дизайнеры. Чтобы выстоять в борьбе за потребителя и научиться самим делать современный дизайн, компании пришлось перейти на работу по дизайну ведущих европейских бюро. Говорит Славомир Фраковяк: "У нас 40 процентов фасонов делают собственные дизайнеры. Еще 30-40 процентов образцов мы покупаем в лучших дизайнерских бюро в Европе, и еще процентов 20 - это мы просто ездим на ярмарки в Валенсию и другие города, смотрим, каковы мировые тенденции, и перенимаем их". Благодаря долгой и кропотливой работе, направленной на внедрение в компании современных подходов к ведению "плиточного" бизнеса, "Opoczno" сумела отвоевать существенную долю рынка у европейских производителей: "Еще 5 лет назад импорт из Италии и Испании составлял 60 процентов рынка, а у польских производителей было 35-40 процентов рынка. Сегодня ситуация - совершенно обратная: 70 процентов продаж - это польские фирмы, и только 30 - импорт. Но это - 5 лет интенсивной работы: улучшение колористики, улучшение образцов, большие форматы плитки, перенятие тенденций у испанцев и итальянцев, естественно, повышение качества" - рассказывает Славомир Фраковяк.

Аналогичная ситуация сложилась на польском рынке стеклянной посуды, на котором компания "Krosno" до начала 90-х была абсолютным лидером. Когда границы открылись, ситуация резко поменялась, и "Krosno" пришлось учиться у своих конкурентов: "Мы постоянно учимся у наших иностранных партнеров не только дизайну, но и как вести дела. Работа на западных рынках - большое преимущество для "Krosno": встречи с иностранными менеджерами были для нас хорошим уроком, а возможность выпуска по клиентскому дизайну - это отличная школа для наших мастеров. Они видят все последние тенденции в дизайне стекла у известнейших компаний, собственно, у наших конкурентов" - считает Ян Куркус, президент "Krosno". Сегодня продукция, сделанная по клиентскому дизайну, составляет большую долю в продажах, но Ян Куркус планирует в ближайшее время довести долю собственного дизайна до пятидесяти процентов.

…не копировать

"Sokolow" - крупнейшая в Польше интегрированная мясоперерабатывающая компания. Подход к изучению зарубежного опыта, взятый на вооружение в "Sokolow", можно сформулировать как "учись, но не копируй": "Наиболее важным фактором нашего успеха были выводы из анализа организационных моделей похожих фабрик на западе. Но мы решили не копировать эти модели. Мы принимали во внимание отличающуюся польскую среду. Мы понимали, что автоматическое использование тех же моделей очень опасно, если мы забудем о типичных особенностях польской экономической, политической и социальной среды" - рассказывает Богуслав Мишук, президент "Sokolow".

Действительно, в любой компании и в любой стране есть свои особенности, своя специфика. Поэтому в использовании успешного опыта, как и в любом другом деле, должно быть чувство меры - надо найти золотую середину между двумя крайностями. С одной стороны, - не скатиться к половинчатым решениям: внедрять у себя лишь те элементы успешного опыта, которые не требуют жестких и непопулярных решений, игнорируя при этом критически важные элементы, реализация которых связана с глубокими преобразованиями в компании. С другой стороны, надо избежать бездумного копирования, когда внедряется все без разбора. Вот, мнение Кржиштофа Ольщевского на этот счет: "Мы тоже используем хорошие примеры. И мы этого не стыдимся. Например, "Toyota" известна всему миру эффективностью своего производства, процессами "точно в срок" и т.д. Почему бы нам не использовать их опыт? Но мы не хотим доходить в этом до абсурда, например, до пения каждое утро корпоративного гимна с рукой у сердца. Они, на самом деле, это делают - я бы сам никогда не поверил, если бы не увидел своими глазами".

По правде говоря, начиная исследование, мы предполагали, что успешные центральноевропейские компании активно приглашают на работу иностранных топ-менеджеров. Причин для появления этой гипотезы было две. Во-первых, - необходимость быстро перенять западный опыт. Во-вторых, - более тесная, чем, например, в России, интеграция экономик Центральной и Западной Европы. Поэтому мы были сильно удивлены, когда выяснили, что лишь в одной (в "Graphisoft") из тринадцати компаний, вошедших в исследование, директором является иностранец. Более того, почти все из оставшихся двенадцати руководителей не планируют нанимать иностранцев не только на руководящие, но и на более низкие менеджерские позиции. По мнению наших собеседников, иностранные менеджеры плохо понимают местный менталитет и, что не менее важно, плохо знают особенности местного рынка. "Понимаете, одно дело - учиться, и совсем другое - нанимать людей. По моему мнению и по мнению нашего ключевого акционера в этом не было необходимости - поляки достаточно хороши для того, чтобы управлять "Krosno"" - объясняет Ян Куркус.

Шандор Бетех руководит "Danubius Hotels" уже 14 лет, несмотря на то, что структура собственности компании недавно поменялась: в 1998 году главным акционером стал частный английский инвестиционный фонд. Основные минусы найма иностранных менеджеров господин Бетех тоже видит в незнании местных традиций: "Если иностранец приезжает сюда работать на 2-3 года, то у него нет ни друзей, ни родственников, а в большинстве случаев и семьи, и он готов очень много работать. Если у вас есть семья, дети или родственники, то вы не можете все время очень много работать. Это - большое преимущество иностранцев. С другой стороны: иногда они не понимают, где они, в какой стране. Они не знают местных традиций, как управлять в этой стране людьми. Это - большой минус для иностранца".

В "Atlas" отсутствие зарубежных специалистов среди топ-менеджеров объясняют необходимостью хорошо знать рынок: "Мы не видели необходимости нанимать иностранцев. Мы всегда считали, что в Польше должен продавать тот, кто лучше всего знает местный рынок" - говорит Роман Ройек. Более того, в "Atlas" существует уникальная для компаний такого размера структура управления: "Мы, наверно, единственная в мире публичная компания такого размера, которая существует в форме полного товарищества" - утверждает господин Ройек. Полное товарищество - организационно-правовая форма, при которой владельцы-компаньоны отвечают по долгам фирмы всем своим имуществом. В "Atlas" 5 компаньонов, за каждым из которых закреплен определенный участок работы, и он относительно автономен в нем. Один отвечает за производство, другой - за финансы, третий - за закупки, четвертый - за экспорт, и пятый - за маркетинг и продажи. Главного компаньона, за которым остается последнее слово при принятии решений, в компании нет: все стратегические решения принимаются коллективно путем обсуждений и согласований. Несмотря на необходимость вырабатывать каждый раз единую точку зрения и усложнение бизнеса, за 12 лет существования "Atlas" партнеры всего два раза были вынуждены принимать решения путем голосования своими долями - во всех остальных случаях им удается договориться.

Еще более радикальной позиции придерживается Хенрик Орфингер: "Я бы, например, американского специалиста к себе на фирму не пустил. Это - совершенно другой мир. Когда я смотрю на фирмы, которые привлекают иностранных специалистов по маркетингу, у них, как правило, ничего из этого не выходит - другой менталитет, другое мышление. Конечно, это не значит, что все зарубежное - только плохое или только хорошее - есть какое-то равновесие. У нас есть иностранные работники, но, как раз, не на ключевых должностях. Например, француз, которого мы взяли начальником отдела качества. Он не оправдал наших ожиданий: через полгода нам пришлось с ним расстаться. Наша компания в настоящее время не нуждается в привлечении иностранных менеджеров".

Технологии как акселераторы

Для иллюстрации отношения директоров, с которыми мы встречались, к модным управленческим теориям и технологиям, нам показалось уместным провести параллели с исследованием Джима Коллинза "От хорошего к великому". В качестве одной из характеристик компаний, сумевших совершить переход от хорошего к великому, у Коллинза выделено отношение к технологиям как к акселератору, а не причине развития: "При правильном применении технологии становятся акселератором роста компании, но не его творцом. Великие компании никогда не начинали преобразований с внедрения новых технологий по той простой причине, что вы не сможете по-настоящему использовать технологии до тех пор, пока не поймете, какие технологии вам нужны".

Безусловно, даже самым успешным компаниям Центральной Европы еще очень далеко до статуса великой компании, тем не менее, определенное сходство в подходе к управлению есть: "Я с неким опасением - я не хочу сказать, что я противник - но с опасением посматриваю на поведение, которое по книгам написано. Часто это - дело моды. Например, был реинжиниринг, сегодня - нет, а мы продолжаем работать. В области заработной платы и премирования тоже разные новые вещи появляются, но я стараюсь быть от этого подальше и поступать так, как я считаю нужным, чтобы это было простым, понятным людям и ясным" - говорит Хенрик Орфингер. Заметим, что осторожное отношение к модным технологиям не помешало "Dr. Irena Eris" стать в 2001 году "лидером во внедрении информационных технологий среди польских компаний" по версии журнала "Computerworld".

Как и большинство российских директоров, руководители компаний, вошедших в исследование, столкнулись с проблемой качества: даже если компания производит действительно качественный и хороший продукт, покупатель все равно относится к отечественному товару с недоверием. В России сегодня чуть ли не каждое предприятие сертифицировано по ISO, но воз и ныне там - качества как не было, так и нет. Почему? Может быть, система не работает? Или внедряли ее не так? Дело в другом.

Никакая сертификация не поможет, если компания внутренне к этому не готова. Моймир Чапка, которому пришлось буквально насаждать качество в "Brisk" в течение 8 лет, прежде чем стать поставщиком свечей зажигания для крупнейших автомобильных корпораций, считает, что сначала надо добиться того, чтобы качество было в крови. Компания должна сначала выработать свой подход к решению проблемы качества, который ISO лишь помогает структурировать и упорядочить. Объясняет Моймир Чапка: "Некоторые фирмы получают, например, сертификат ISO. Но в действительности они получают подобные сертификаты формально и не управляются в соответствии с ними. Хотя мы сертифицировано по ISO и его было довольно сложно получить, все равно это - что-то иностранное, это - не наш собственный продукт. Эти сертификаты означают, что формально определённые процессы должны соответствовать определённым стандартам. Поэтому кажется, что компания готова. Но между такой готовностью и реальным использованием системных методов - большая разница. Западные автомобильные компании могут быстро понять, формально Вы соответствуете сертификату или нет. Это - то же самое, когда ты приходишь в магазин, где продаются ботинки, а на стене висит сертификат, но менеджер по продажам невнимателен и грубит вам…Качество должно быть в крови".

Сказанное выше не означает, что в компаниях, вошедших в исследование, не налажен регулярный менеджмент, или что их директора полагаются только на интуицию, отвергая передовые достижения управленческой мысли. Напротив, у большинства из них внедрены самые современные инструменты управления и, что более важно, эффективно работают. Пример компании "Dr. Irena Eris" - яркое тому свидетельство. Ключевая особенность менеджмента здравого смысла - умение в любой ситуации найти баланс между абсолютизацией управленческих технологий и их полным отрицанием, когда компании приходится все время "изобретать колесо". Здравый смысл является, с одной стороны, фильтром, который позволяет не поддаться под влиянием моды соблазну использовать ту или иную технологию как панацею от всех проблем. С другой стороны, он дает толчок поиску, а иногда и созданию, тех технологий и подходов, которые действительно жизненно необходимы для решения конкретных бизнес-задач, стоящих перед данной конкретной компанией.

Драйв созидания

Сам себе инвестор

Выше уже отмечалось, что, отбирая компании для исследования, мы исключили компании, принадлежащие транснациональным корпорациям. Тем не менее, одна из наших базовых гипотез состояла в том, что успешные центральноевропейские компании активно привлекают инвесторов, в первую очередь, иностранных. Предпосылкой появления этой гипотезы стала растущая в последнее время популярность темы в российском деловом сообществе. Пожалуй, только ленивый сегодня не говорит об IPO или продаже бизнеса стратегическому инвестору.

Оказалось, что в 8 из 13 компаний крупных внешних инвесторов нет вообще, в двух основателям компании принадлежит самый крупный пакет акций, и лишь в трех компаниях крупнейшими акционерами являются иностранные портфельные инвесторы. Более того, почти все опрошенные руководители еще и гордятся этим. "Наша фирма - это чисто чешская фирма, без зарубежных капиталовложений, это - частная фирма, хозяин фирмы - господин Франтишек Вандрачек" - было первым, что нам сказал Георгиос Караджюс, когда мы попросили его рассказать о "FV-Plast".

Хенрик Орфингер, который вместе с женой является владельцем "Dr. Irena Eris", считает, что привлечение иностранного инвестора не позволит компании принимать неочевидные стратегические решения: "Сегодня я могу принять решение, которое экономически сложно обосновать, но интуиция мне подсказывает, что в будущем оно сработает. Естественно, интуицию я просчитываю, анализируя, чем обернется для фирмы, если интуиция подведет. Имея большого партнера с иностранным капиталом, я не смогу себе этого позволить. Пока мне удается обойтись без иностранного капитала - я работаю на своем. Естественно, беру кредиты в банке, но я действую свободно и ничем не ограничен".

Ответ на философский вопрос "что лучше: иметь маленький пакет большой компании или большой пакет маленькой компании" определяется во многом амбициями и удовлетворенностью руководителя динамикой развития бизнеса. Однако, вряд ли основателей группы "Atlas", которым удалось создать за десять лет компанию с оборота $250 млн., можно заподозрить в отсутствии амбиций или недостаточной нацеленности на динамичный рост. Вот, какой ответ мы получили от Романа Ройека на вопрос, планируют ли собственники в ближайшем будущем IPO: "Нет, нам денег хватает. Мы это обсуждали и решили, что мы будем делать нашу фирму для детей, а дети уж потом решат, что делать с фирмой. Есть только одна проблема - дети не хотят этим бизнесом заниматься".

Можно предположить, что "Atlas", "Dr. Irena Eris" и другие "новые" компании удачно выбрали быстрорастущую рыночную нишу, и благодаря этому смогли органично развиваться, не привлекая внешний капитал. С другой стороны, было бы логично, что компаниям, созданным на базе "старых" предприятий, которым надо было провести глубокую реструктуризацию, обойтись без сторонних инвестиций было гораздо сложнее. "Это вопрос - не принципиальный. Если привлекать для развития внешний капитал, это можно сделать только за рубежом, так как, к большому сожалению, в центральноевропейских странах биржи не работают. Поэтому нет никакого смысла выходить здесь на фондовый рынок - слишком маленькие возможности. А если фирма не котируется на бирже, то для зарубежных инвесторов инвестиции интересны только тогда, когда все отдается им. А я еще хотел бы сам поуправлять" - смеясь, рассказывает о своих планах Петер Габор, которому принадлежит крупнейший пакет акций "Medicor".

В последнее время много говорится о том, что собственникам российских компаний пора отойти от управления и передать его в руки профессиональным менеджерам. Логично было бы предположить, что в Центральной Европе, которая находится гораздо ближе к Западу - главному "поставщику" технологий регулярного менеджмента - отход собственников от управления стал явной тенденцией. Как выяснилось, гипотеза верна с точностью до наоборот. В 7 из 13 компаний, вошедших исследование, владелец является генеральным директором и не планирует отходить от управления компанией. Более того, почти все наши собеседники считают, что их участие в повседневном управлении компанией очень важно для ее успешного развития: "Что касается меня, то я считаю очень важным то, что я всегда был очень сильно лично вовлечен в этот бизнес. Если рабочие видят личный пример, они не могут сказать: "Не знаю, кому принадлежит компания. Мне директор ни к чему - он тут раз в год появляется, чтобы деньги забрать". Важно, чтобы люди не могли такого сказать. Они должны говорить: "Да, когда я прихожу на работу, я этого парня вижу, а когда я ухожу, он всё ещё здесь - значит, он работает, как и я, если не больше" - считает Квидо Степанек.

Веселенькая картинка получается: кому-то инвестор не нужен, потому что бизнес для детей делает; другой считает, что иностранный инвестор опасен, так как ограничит его свободу в принятии решений, а третий и вовсе поуправлять хочет. Что это? Страх потерять свое место после прихода нового собственника? Нежелание делиться полномочиями? Или доступ к дешевым кредитам настолько прост? А может быть, это - альтруизм, и деньги им просто не нужны?

No risk - no fun

Возьмемся утверждать, что дело не в этом. Еще одной отличительной чертой успешных компаний Центральной Европы является отношение их руководителей к своему бизнесу. Точнее, не отношение, а то, что ими движет. Конечно, они не альтруисты, а возможность заработать деньги - важный фактор их мотивации. Но это не главное, по крайней мере, не единственное. Для них бизнес - это возможность творить, созидать, создавать каждый день что-то новое. И главное творение - сама компания. А прибыль - мерило созидания.

"Нам часто задают этот вопрос: что нам удалось сделать, чтобы построить такую марку? Ответ тут - не простой, но надо сказать, что, мы, владельцы фирмы, с самого начала были очень увлечены своим делом. И философия наша заключалась не в том, чтобы заработать большие деньги, а чтобы построить сильную марку. Я думаю, что в течение 20 лет наши сотрудники перенимали философию владельцев и продолжали идти тем же путем. За эти 20 лет были моменты, когда можно было вложить прибыль в другие бизнесы. Но мы этого не сделали, потому что главной для нас была наша марка. Конечно, деньги всегда важны, но они не были главными, важнее была наша марка. Я всегда говорил, что если мы будем работать хорошо, то деньги придут. Нельзя делать наоборот: чтобы сначала были деньги, а потом строить. Сначала надо построить, а потом - деньги" - говорит Хенрик Орфингер.

Когда ты созидаешь, строишь что-то, наступает момент, когда ты начинаешь понимать, что у тебя получается. Когда результат достигнут, встает вопрос, а хочешь ли, а можешь ли ты двигаться дальше, ставить и решать новые, более сложные задачи? Для этого нужен драйв - желание делать еще, лучше, больше, совершеннее. Вот, какие ощущения дает бизнес директору и главному акционеру "Solaris": "Нам нравится побеждать "Volvo" и "Scania"". По мнению Кржиштофа Ольщевского, чтобы ставить такие задачи, "нужно специальное чувство предпринимательства - чувство "no risk - no fun": "Я переехал в Польшу из Германии, потому что мне нужна была сложная задача, вызов. Когда мы начинали в 1994, я был единственным экспертом в автобусной индустрии. И основной задачей было собрать людей, объединённых общей идеей, сделать этих людей энтузиастами - и это до первого успеха. А потом, когда люди "почуяли" этот успех, уже он ими двигал и делал энтузиастами. Это даже лучше, чем секс".

Большинство руководителей, с которыми мы встречались, говоря о том, что движет развитием их компании, использовали понятия, далекие от теории финансов: "Это вопрос энтузиазма. В моём случае - это не из-за денег. Когда я просто зарабатывал деньги, я видел свою жену гораздо больше. Это - вид спорта. И это никогда не кончается. Когда ты говоришь: "Так, я должен сейчас остановиться, когда мы достигнем успеха в этой технологии, тогда мы будем свободны". А в следующий момент ты обнаруживаешь другую проблему. Это - бесконечно, никогда не кончающаяся череда все новых и новых задач и проблем. Но когда ты выпадешь из этого процесса, когда ты проснёшься утром в своей постели после недели ничегонеделания, ты обнаружишь, что ты на этой земле - зря" - утверждает Моймир Чапка.

Для быстрорастущих рынков довольно характерна ситуация, когда глобальные компании, стремясь быстро войти на рынок, покупают местную компанию, особенно, если она является лидером. Мы спросили у Романа Ройека, получали ли владельцы "Atlas" подобные предложения. "Нам много раз предлагали продать фирму, но мы всегда отказывались. Мы не хотели его продавать - это хороший, веселый бизнес, зачем его продавать?" - улыбаясь, ответил Роман Ройек.

Риск, энтузиазм, веселый, fun, секс…. Нет, это - не разговор пациента с психоаналитиком. Это - драйв созидания: директорам, с которыми мы встречались, интересно самим делать компанию совершеннее, развивать ее дальше, лучше, быстрее. Им это просто нравится. Любая сложная задача воспринимается как вызов - она только усиливает драйв. Если руководитель не только стремиться заработать побольше денег, но и делает то, что ему нравится, то вопрос продажи бизнеса видится ему совсем под другим углом. Если компанию не совсем "приперло", то этот вопрос обычно просто не встает: зачем продавать то, что ты любишь, то, что у тебя хорошо получается?

Предпринимательская компания

Что является самым главным в той философии управления, которой придерживаются директора компаний, вошедших в исследование? Одного фактора, ставшего ключом к успеху, на наш взгляд, - нет. Есть предпринимательская по своей сути модель управления, в которой гармонично сочетаются пять элементов, каждый из которых является неотъемлемой составляющей успеха:

- быстрая реакция и гибкость;
- стремление идти своим путем, а не копировать чужой;
- умение выстроить "дружелюбный" по отношению к персоналу, клиентам и партнерам бизнес;
- опора на собственное видение ситуации и здравый смысл, а не на готовые решения;
- драйв созидания как не менее важный, чем желание заработать деньги, движитель их развития;

 

 Принято считать, что эти качества характерны для большинства начинающих компаний, но по мере роста масштабов бизнеса предпринимательский дух исчезает, уступая место все более стандартным решениям в бизнесе и формализованным подходам к управлению. Отличительной особенностью руководителей, с которыми мы встречались, является то, что, несмотря на рост размеров, им удается сохранить предпринимательский дух компании. За счет чего? Нам кажется, что основная причина состоит в том, что они занимаются любимым делом. Иначе, со временем, когда владелец заработает достаточно денег, неизбежно сломается "мотор" предпринимательской компании - драйв созидания.

Российские компании на перепутье

Россия - не Центральная Европа?

Одна из основных задач этого исследования состояла в том, чтобы спроецировать опыт изученных компаний на российскую практику и понять, как он может помочь российским директорам в выработке собственной модели успешного развития.

На первый взгляд, ничего принципиально нового для России в опыте изученных компаний нет - среди наших "успешных" тоже есть немало компаний предпринимательского типа. Однако, есть все-таки одно отличие, которое, как нам кажется, является важным аргументом в пользу того, чтобы провести параллели между опытом России и стран Центральной Европы. Оно заключается в том, что большинство компаний, вошедших в исследование, уже несколько лет успешно продает свою продукцию на экспорт. Можно довольно уверенно говорить, что они являются де-факто конкурентоспособными на международном рынке. В то же время примеры российских компаний несырьевых отраслей, успешно работающих за рубежом, можно пересчитать по пальцам.

Чтобы понять, от чего будет зависеть успешное появление на международной арене российских игроков, необходимо разобраться в том, почему в Центральной Европе уже складывается экспортоориентированная модель успешного бизнеса, а у нас пока - нет.

Первая причина - это различия в условиях, в которых развивался бизнес в Центральной Европе и в России: более очевидная конкуренция с Западом; более очевидная узость локального рынка; отсутствие столь очевидно дешевых природных ресурсов и рабочей силы. Работая на существенно менее емких рынках, чем российский, польские, чешские и венгерские компании, "уперлись в потолок" роста гораздо раньше. Чтобы развиваться прежними темпами, они встали перед выбором: осваивать новые для себя "домашние" рынки, идти за рубеж, или продавать бизнес.

Руководители, с которыми мы встречались, представляют группу компаний, выбравших второй вариант - они решили не продавать бизнес и сделать ставку на экспорт. Этот выбор был во многом предопределен их субъективной оценкой конкурентной ситуации. Было очевидно, что в результате активной экспансии западных компаний интересных новых ниш на внутреннем рынке осталось мало. С другой стороны, у компании не было настолько очевидных конкурентных преимуществ, чтобы рассчитывать на лидерство в освоении новых для нее бизнесов и рыночных ниш.

Если проводить параллели с Россией, то перспективы появления компаний, успешно работающих на международных рынках, выглядят обнадеживающе. Темпы роста внутреннего спроса во многих отраслях резко снижаются, конкуренция растет, свободных рынков становится все меньше. В результате успешные российские компании - лидеры в своих отраслях, уже сейчас или в ближайшее время столкнутся со снижением привычно высоких темпов роста продаж. По аналогии с логикой развития успешных компаний Центральной Европы следующим шагом должна стать экспансия за рубеж.

Однако есть одно "но". Макроэкономика является не единственным фактором, предопределившим выход компаний, вошедших в исследование, на международный рынок. Вторая причина заключается в специфике предпринимательской модели управления.
Как известно, значительная часть центральноевропейских компаний выбрала не "экспортный" вариант развития, а продажу бизнеса. Почему? Нельзя забывать, что решение начать активное продвижение на зарубежные рынки - сложное и рискованное. Помимо серьезных инвестиций, оно требует изрядной смелости от руководителей. Без предпринимательского драйва здесь не обойтись: зачем иначе рисковать, если есть намного менее рискованный вариант продажи. Другая альтернатива - диверсификация на внутреннем рынке тоже, кажется, на первый взгляд, более легким решением задачи роста. Ведь, очевидность конкуренции - факт весьма субъективный. Он очевиден, если ставить безусловную задачу стать лидером, если же задача сводится к тому, чтобы выгодно вложить свободные деньги, то - уже не очень.

Вернемся к вопросу, появятся ли в России компании, которые рискнут сделать ставку на экспансию за рубеж? Это будет зависеть от того, получит ли в России распространение предпринимательская модель компании? Нам кажется, что, в отличие от Центральной Европы, где контуры успешной модели роста уже довольно четко очерчены, руководители российских компаний находятся на этапе поиска и самоопределения. Как раз сейчас, когда достигнут определенный "потолок" развития на внутреннем рынке, компании-лидеры находятся в состоянии выбора, по какому пути двигаться дальше.

Мы не утверждаем, что в России нет предпринимательских по духу компаний: "Глорию Джинс", "Нижфарм", "Тинькофф", "Калину" и некоторые другие компании можно смело к ним отнести. Дело в другом. Мы считаем, что дальнейшему успешному развитию компаний предпринимательского типа в России препятствует складывающаяся в последнее время бизнес-идеология - представления о том, что и как необходимо делать, чтобы создать успешную компанию. В основе этих представлений лежат две предпосылки.

Любимая жена или женщина легкого поведения?

Первая предпосылка состоит в том, что главная и единственная цель создания и развития компании - максимизация прибыли или, в более современной трактовке, повышение стоимости компании. Не отрицая, что рост капитализации - одна из важнейших задач бизнеса, позволим себе не согласиться со второй частью утверждения, что она - единственная.

Одна из главных отличительных черт предпринимательской модели ведения бизнеса - созидательный драйв, движущий их руководителями. Директора компаний, с которыми мы встречались, одновременно зарабатывают деньги и делают то, что им нравится. Драйв заряжает команду энергией на решение все новых амбициозных задач и придает силы в кризисные периоды, которые случаются с любой компанией. Если же руководитель или собственник постоянно думает: "Нет ли возможности заняться другим, более прибыльным бизнесом? Куда бы еще вложить деньги?", то, как только перспективы роста становятся менее очевидны, или компания попадает в непростую рыночную ситуацию, или на глаза попадается новый интересный проект, он, вместо того, чтобы с удвоенной энергией бороться, ищет возможность выйти из бизнеса и заняться чем-то другим.

Безусловно, такой подход к бизнесу имеет право на существование. Большинство инвестиционных фондов или, например, российских финансово-промышленных групп, являются ярко выраженными его представителями. Но, во-первых, не все могут быть инвестиционными банкирами - это особый вид бизнеса, который требует специальных навыков и компетенций и который тоже надо любить, чтобы успешно им заниматься. Во-вторых, если бы все предприниматели исповедовали "инвестиционный" подход к бизнесу, то становится непонятно, как в принципе могли появиться такие компании как "Intel", "Sony", "Hewlett-Packard", "Gillette" или "Wal-Mart"?

Вряд ли кто-то станет спорить с тем, что в истории даже таких успешных компаний были сложные периоды, когда финансовые показатели ухудшаются, доля рынка снижается или просто непонятно, куда двигаться дальше. Можно вспомнить "Intel", когда компании была поставлена японцами перед необходимостью уйти с рынка компьютерных чипов. Было бы логично предположить, что основателям и руководителям этих компаний не раз поступали предложения о продаже бизнеса. Если бы Сэм Уолтон, Дэвид Паккард, Акио Морита или Эндрю Гроув придерживались "инвестиционного" подход в отношении к своей компании, они бы, вероятно, не стали мучительно искать новые варианты развития, а продали бы ее или просто отошли от дел, уже заработав достаточно денег на безбедное существование. Однако, история говорит об обратном - все они остались в компаниях, которые впоследствии продолжали показывать выдающиеся бизнес-результаты. Действительно, если тебе "нравится" именно эта компания, если бизнес дает драйв и fun, зачем его бросать?

Недавно в стенограмме круглого стола, в котором принимали участие весьма уважаемые российские руководители, мы прочитали следующее: "Если ты любишь свою компанию как жену, то ты - не предприниматель. Если ты любишь ее как женщину легкого поведения, с готовностью купить всегда новую и продать эту, тогда ты - предприниматель". Таким образом, в сознание российских бизнесменов внедряется мысль, что главное, о чем они должны думать - как найти новый интересный бизнес и выгодно выйти из старого, а не о том, как выводить компанию снова и снова на очередной виток качественного роста. Возьмемся утверждать, что это - ошибочная трактовка предпринимательства, причем с точностью до наоборот. Если пользоваться предложенной метафорой, то отношение директоров, с которыми мы встречались в Центральной Европе, к своим компаниям, сродни, скорее, отношению к любимой жене, чем к женщине легкого поведения.

О вреде молотков и прочих инструментов

Вторая ключевая предпосылка складывающейся бизнес-идеологии состоит в том, что технологии могут быть не только акселератором, но и причиной роста компании. Предполагается, что существует некий набор технологий правильного управления, внедрив которые, компания автоматически становится эффективной. Более того, известно даже, где этот волшебный ключик спрятан - в опыте крупных западных компаний. Можно попытаться набросать портрет такой "правильной" компании: во главе ее стоит профессиональный менеджер с опытом работы в международных корпорациях; стратегия разрабатывается на базе регулярного SWOT-анализа; производство сертифицировано по ISO; в ходе реструктуризация непрофильные функции переданы на аутсорсинг; проведен реинжиниринг бизнес-процессов, которые затем автоматизированы при помощи R/3; все подразделения дружно работают на достижение своих KPI, сбалансированных в BSC; теперь главная цель компании - IPO.

Подчеркнем: мы не отрицаем эффективности и полезности каждого из перечисленных инструментов. Проблема - в другом. Складывается ощущение, что в сознании российских менеджеров формируется устойчивое представление о том, что этот или любой другой набор инструментов является необходимым и достаточным условием создания успешной компании.

Что это означает с точки зрения практических действий? Если следовать указанной логике, получается, что не надо изобретать ничего нового. Зачем искать свой, новый, никому не известный путь? Зачем вырабатывать уникальные стратегии и искать "изюминки"? Если достаточно лишь взять и внедрить давно придуманные универсальные технологии. Здесь ускользает одна очень важная мысль. Любая технология является лишь инструментом, который помогает реализовать целостное видение того, куда движется компания, основанное на собственном понимании того, что она будет делать лучше других; какой конкурентный продукт она предложит на рынок; как она будет управляться; кто, как и почему в ней будет работать.

Директора компаний, вошедших в исследование, ни разу не выделяли внедрение современных инструментов управления среди ключевых факторов своего успеха. Главным для них было сформулировать свою уникальную стратегию и модель ведения бизнеса, а потом, искать, опираясь на логику и здравый смысл, только те технологии и инструменты, которые действительно необходимы для решения поставленных бизнес-задач.

Опора на здравый смысл лишь на первый взгляд кажется простым решением. На самом деле, она требует от руководителя большого мужества. Гораздо проще: вооружиться тем или иным орудием из арсенала "науки менеджмент" и решать с его помощью все неочевидные проблемы управления компанией, особенно не задумываясь, подходит он или нет. "Если у Вас в руках молоток, то Вам везде начинают мерещиться гвозди" - так обычно происходит с любителями технологий. Чтобы не стать заложником моды на управленческие технологии, директора компаний, вошедших в исследование, придерживаются другого подхода к использованию чужого опыта. С одной стороны, они его скрупулезно изучают, считая чрезвычайно полезным для себя, но при этом - не копируют, а адаптируют, вырабатывая собственный стиль и метод управления.

Комплекс неполноценности?

Укоренение складывающейся бизнес-идеологии в сознании российских топ-менеджеров может поставить под вопрос перспективы развития предпринимательской модели управления и, как следствие этого, появления российский несырьевых компаний, конкурентоспособных на международных рынках.

Очевидно, что сегодня, когда успешных российских примеров практически нет, поставить задачу экспансии за рубеж может только амбициозный и уже состоявшийся руководитель. В то же время сейчас наметилась тенденция, когда российские собственники, которым удалось создать успешные компании, чуть ли не поголовно планируют передать управление в руки наемных менеджеров. Более того, предприниматели зачастую рассматриваются как чуть ли не главное препятствие для эффективного развития российских компаний. В чем причина? Предполагается: раз существуют "правильные" технологии управления, то им можно обучить. Соответственно, есть некие профессиональные менеджеры, скорее всего, получившие MBA и поработавшие в западной компании, которые придут, эти технологии внедрят - и компания будет успешной.

Мы считаем, что, за некоторыми исключениями, потенциал профессионального менеджера для развития предпринимательской компании ниже, чем у собственника, создавшего бизнес с нуля. В отличие от основателя, профессиональный менеджер больше склонен основываться на универсальных решениях, апробированных на других компаниях, а не на разработке уникальных идей, которые являются необходимым условием успешного выхода на зарубежные высококонкурентные рынки. Предприниматель уже доказал свою способность управлять компанией и пользуется заслуженным авторитетом в ней, чего о наемном менеджере не скажешь. Кроме того, собственнику просто-напросто интересно ставить амбициозные цели и их добиваться, в то время как для менеджера, это, может быть чересчур рискованным шагом в карьере, который снизит его рыночную стоимость. Вряд ли Microsoft стал бы тем Microsoft, который мы знаем, если бы Билл Гейтс не управлял активно компанией на протяжении 25 лет с момента ее создания, а передал полномочия наемному менеджеру, решив, что тот сможет управлять его бизнесом лучше.

Приведем другой пример негативного влияния складывающейся бизнес-идеологии. Для решения такой сложной задачи как зарубежная экспансия нужны работники с высокой внутренней мотивацией на всех уровнях компании. Вряд ли рабочий в цехе или рядовой менеджер будут "из кожи вон лезть", чтобы повысить стоимость компании для акционеров. Нужно что-то большее. Однако следствием распространения идеи о том, что единственная цель бизнеса - это рост его стоимости, стало отсутствие каких-либо содержательных целей в подавляющем большинстве компаний. Преобладают разные вариации на тему повышения стоимости и удовлетворения интересов акционеров, клиентов и прочих заинтересованных сторон. Порой, так и хочется сказать: "Да будьте вы сами собой! Лучше заявить не самые "красивые" ценности, но в которые веришь сам, чем вывешивать лозунги, в которые не верит никто". Если, как сказал Кржиштоф Ольщевский, "Вам нравится побеждать "Volvo" и "Scania", значит, такая цель должна осмысляться и формулироваться.

Складывается ощущение, что у наших руководителей формируется своего рода комплекс неполноценности в отношении западных компаний. Чрезмерный пиетет перед западным опытом управления приводит к тому, что директора российских компаний просто не готовы думать о международной конкурентоспособности, потому что заранее уверены, что не смогут предложить что-то лучшее, чем их "продвинутые" западные конкуренты. Вот, весьма характерный пример: о стратегических целях компании, являющейся одним из лидеров на своем рынке, рассказывает ее директор-собственник. По его словам, компания может стать абсолютным лидером на своем рынке через пять лет. Однако он считает, что если сюда серьезно пойдут иностранные конкуренты, то будет "почетно и перспективно" занимать третье место. В результате у компании есть "запасная стратегическая цель - стать следующими за ними и первыми среди российских компаний". Самое важное в этом примере - даже не постановка задачи: желающих быть "первым парнем на деревне" всегда много. Столь непритязательное целеполагание звучит из уст руководителя успешной, на наш взгляд, предпринимательской компании, которая имеет все предпосылки к тому, чтобы ставить гораздо более амбициозные задачи.

Создаются ли в России выдающиеся компании?

То, что российским компаниям сейчас необходимо активно развивать экспорт и стремиться к международной конкурентоспособности, отнюдь не очевидно. Может быть, в странах Центральной Европы, где внутренний рынок намного менее емкий, выход на зарубежные рынки - жизненная необходимость, в то время как в России внутренний рынок - большой, и думать об экспорте пока еще рано?

Сейчас на российском рынке складывается ситуация, во многом похожая на то, что происходило в Центральной Европе. В результате снижения темпов роста спроса российские компании, являющиеся лидерами в своих отраслях, "уперлись в потолок" развития. Варианты дальнейшего развития все те же: искать новые более динамичные сегменты на внутреннем рынке, делать ставку на экспорт или продавать бизнес.

Модель развития, ориентированная исключительно на внутренний рынок - когда компания, освоив один сегмент, осваивает другой, потом третий, четвертый - является довольно распространенной в мировой практике. Однако, как показывает опыт, она может быть успешной только до тех пор, пока экономика остается относительно замкнутой. По мере интеграции страны в мировую экономику компании рано или поздно встанут перед выбором: либо постепенно сдавать свои позиции на внутреннем рынке, либо создавать конкурентоспособный по мировым меркам продукт.

Также имеет право на существование другая модель развития, когда большая часть успешных российских компаний будет продана иностранным конкурентам, а потолком амбиций руководителей будет "быть первым, после иностранцев, на локальном рынке". Более того, как мы уже говорили, многие компании Центральной Европы пошли именно по этому пути, и их опыт показывает, что никакой катастрофы в экономике страны в этом случае не произойдет.

И все же... Откровенно говоря, такие перспективы не вдохновляют!

Идеи уже упоминавшейся выше книги Джима Коллинза "От хорошего к великому" заставили нас задуматься: а создаются ли в России великие компании? Для исследования Коллинза по понятным причинам отбирались компании из Fortune 500, но сам автор подчеркивает, что размер не имеет значения. Поэтому, чтобы избежать восприятия великих как крупных компаний, позволим себе переформулировать вопрос: "Создаются ли в России выдающиеся компании?".

Мы считаем ответ на этот вопрос чрезвычайно важным для развития российского бизнеса. Появление российских выдающихся компаний повысит общую планку устремлений и подаст хороший пример для владельцев и директоров других компаний. В любой стране, и Россия - не исключение, для развития бизнеса необходимы свои успешные примеры, национальные success stories. В советское время бизнеса не было, и мы гордились самыми большими в мире заводами, самыми быстрыми самолетами, ракетами.… Сейчас должны появиться русские Уол-Марты, Дженерал Электрики, Сони, Диснеи. Российские примеры таких компаний будут говорить всем начинающим бизнесменам: "Да, это возможно и у нас: создать компанию, которая стабильно показывает выдающиеся бизнес-результаты и успешно конкурирует на мировых рынках". Если в России не будет создано ни одной выдающейся компании - это станет существенной характеристикой масштаба и амбиций всего российского бизнеса.

Предпринимательская - в перспективе выдающаяся

Как в ответе на вопрос о перспективах появления в России выдающихся компаний может помочь опыт успешных компаний Центральной Европы? Мы считаем, что наибольшие шансы стать выдающимися имеют компании предпринимательского типа. Приведем основные аргументы.

Во-первых, только предпринимательской по духу компании присуще постоянное стремление к совершенству - стремление делать свое дело все лучше и лучше, не останавливаясь на достигнутом. В противном случае, велик риск остановиться на нормальных, хороших результатах, но не добиться выдающихся.

Вторая причина - это драйв, движущий руководителями предпринимательских компаний. Вряд ли, можно всерьез говорить о появлении выдающихся российских компаний на базе компаний, которые ориентируются на развитие только в рамках внутреннего рынка, и уж тем более - на базе тех, которые будут проданы иностранцам. А драйв является хорошим стимулом ставить амбициозные задачи экспансии на международные рынки и не продавать компанию, когда поступает очередное выгодное предложение или случается временный финансовый кризис.

Построение предпринимательской компании является альтернативой другому пути - копированию "правильных", опробованных на западных компаниях решений. Соблазн пойти по этому пути существует всегда, но он особенно велик в тех странах, где бизнес начинал развиваться в условиях отставания от мировых лидеров, как это было в Центральной Европе и России. Двигаясь по пути построения такой "правильной" компании, можно так никогда и не перейти к построению предпринимательской компании: хотя то, что будет конкретно делаться в компании, каким бы путем она не пошла, процентов на 80 совпадет, логика движения по каждому из путей с каждым шагом будет всё более разной. В чем заключается основное различие между двумя путями? В основу построения "правильной" компании закладываются некоторые универсальные, чаще всего, скопированные, представления о том, какой должна быть компания. В основу построения предпринимательской компании закладываются вырабатываемые специально для нее, уникальные представления о том, какой должна стать именно эта компания, какой должна быть ее стратегия, система управления или бизнес-модель.

Опыт успешных компаний Центральной Европы показывает, что путь копирования не является единственно возможным в ситуации отставания: у него есть вполне жизнеспособная, хотя и более рискованная, альтернатива - предпринимательская модель, которая является хорошей основой для появления выдающихся компаний.

Вперед на экспорт!

Анализировать причины появления той или иной идеологии в обществе - вещь, как говорится, неблагодарная. И все же, возьмем на себя смелость высказать предположения о причинах формирования бизнес-идеологии, которая, на наш взгляд, препятствует директорам российских компаний сделать выбор в пользу предпринимательской модели.

Резкий переход от экономики советского типа к рыночной послужил толчком к резкому перевороту в общественном сознании: раньше все думали, что правильно работать только за "идею о светлом будущем", теперь все думают, что правильно работать только за "деньги здесь и сейчас". Промежуточной позиции просто не существует. Возможно, дополнительной причиной такого метания из крайности в крайность была вбивавшаяся десятилетиями картина "загнивающего" капитализма: человек человеку волк, готовый перегрызть друг другу горло из-за денег.

Кроме того, менеджерам российских предприятий, которые оказались резко вброшенными в абсолютно новые и незнакомые для себя рыночные условия, не оставалось ничего другого, кроме как надеяться, что где-то там, за бугром, где бизнес и капитализм существуют не одно столетие, уже давно все придумано и разложено по полочкам: алгоритм достижения успеха в бизнесе есть - надо только взять книжку и прочитать. Это могло стать причиной появления второй составляющей складывающейся бизнес-идеологии - веры в существование правильной технологии создания успешной компании. В результате, вместо взвешенного "учись, но не копируй", в российской практике использования зарубежного опыта преобладают крайности: "все, что делают западные компании - это правильно, поэтому надо полностью внедрить и у нас" или "у нас такая специфика, что западный опыт у нас неприменим".

Мы считаем, что за прошедшие годы в России появилось немало предпринимательских по своему духу компаний, у руководителей которых есть все необходимое, чтобы создать в перспективе выдающиеся компании. У них есть драйв; они умеют действовать быстро и гибко; они освоили самые современные инструменты управления. И самое главное - они уже давно идут своим путем, реализуя свою собственную уникальную стратегию, находя те самые "изюминки", которые позволяют им быть успешными на российском рынке. Главное сейчас - не останавливаться на достигнутом, не успокаиваться под влиянием бизнес-идеологии, формирующей комплексы и сковывающей предпринимательский дух. Необходимо сделать следующий шаг - перейти к созданию компаний, способных успешно конкурировать с мировыми лидерами не только на своей, но и на их территории. Примеры компаний Центральной Европы показывают, что успешно двигаться в этом направлении можно, несмотря на кажущееся огромным отставание и дефицит финансовых ресурсов. Мы не утверждаем, что это - простой путь, но как сказал Кржиштоф Ольщевский: "no risk - no fun"!

 


Рекомендуем также: описание консалтинговой услуги "АЛЬТ" - бенчмаркинг-анализ и бенчмаркинговое исследование и  статья о применимости идей Джима Коллинза о менеджменте пятого уровня, лидерстве и ценностях для современных российских компаний