Методический подход к разработке стратегии развития

ИКФ "АЛЬТ"

Преамбула

Ниже описываются наш общий подход к разработке стратегии развития компании. Далее излагаются методические аспекты подхода к решению задач, на которых сделан акцент в приглашении на участие в тендере.

Сразу хотим отметить, что, на наш взгляд, подходы к формированию стратегии компании и стратегии группы компаний в целом похожи. Основное различие заключается в том, что группа компаний - это, обычно, несколько бизнесов. Соответственно, возникает необходимость разработать стратегию корпоративного уровня и стратегии бизнес-уровня. В корпоративной стратегии определяются ключевые направления развития группы компаний в целом, направления взаимодействия бизнесов и возможности достижения синергии, принципы распределения капитала, а также расставляются приоритеты между бизнесами. На основании принципов, сформулированных в корпоративной стратегии, формулируются стратегии и планы развития каждого из бизнесов.

Наше понимание стратегии

Стратегию развития компании мы рассматриваем как сформулированную в явном виде систему целей компании, средств и планов их достижения. На наш взгляд, стратегия необходима для того, чтобы у менеджмента компании было ясное понимание того, к чему стремится компания в долгосрочной перспективе и как принимать решения в повседневной деятельности, чтобы достичь поставленных целей.

Более формально стратегию можно рассматривать как набор правил для принятия решений , которыми фирма руководствуется в своей деятельности. Выделяются четыре группы таких правил (см. схему):


Ориентиры и задачи - правила оценки результатов
Ориентиры отражают качественную сторону целей. Например, ориентир может формулироваться так: "компания должна научиться работать на рынке Великобритании".

Задачи отражают количественную сторону целей. Например, чтобы войти в тройку национальных отраслевых лидеров, компании, с учетом темпа роста отрасли и изменения позиций конкурентов, необходимо в течение пяти лет выйти на оборот в N млн USD, уровень рентабельности должен составить Х%, необходимые инвестиции Y млн USD.

Продуктово-рыночная стратегия - правила, регулирующие отношения со внешней средой - определяет, на каких рынках, какие продукты и каким образом продавать, а также какие и во что необходимы инвестиции для достижения поставленных целей (стратегия развития продаж).

Организационная концепция - правила, регулирующие внутрифирменные отношения Определяет, как организационно будет выстроен бизнес компании.

Оперативные приемы - правила, регулирующие повседневную деятельность компании. Например, в качестве оперативных приемов для отдела продаж могут рассматриваться: условия работы с различными группами потребителей, принципы работы с кредиторской задолженностью, принципы оценки деятельности менеджеров отдела продаж и т.д.

Для структурирования задачи стратегических разработок, на наш взгляд, имеет смысл также использовать подход, связанный с понятием бизнес-модели компании. В нашем понимании бизнес-модель - это сочетание ряда параметров, описывающих принципиальную схему  построения бизнеса компании (см. рисунок ниже).


Принципиально важным в бизнес-модели являются не столько параметры сами по себе, сколько их взаимная увязка. Мы считаем, что "хорошая" стратегия - это стратегия, в которой гармонично увязаны все элементы бизнес-модели.

Основополагающие принципы разработки стратегии

Наш опыт стратегических разработок показывает, что при формировании стратегии, независимо от того, работают ли над этой задачей внешние консультанты или менеджеры компании, необходимо руководствоваться следующими принципами.

Ясное целеполагание

Необходимо, на самых первых этапах понять и сформулировать, чего "хотят" собственники и топ-менеджеры компании, какой они видят компанию через 3-5-10 лет. Это понимание, несмотря на то, что оно в начале работ еще не основано на глубоком анализе, задает общее направление работ и позволяет сфокусировать всю работу над стратегией на наиболее существенных и важных для компании вопросах.

Ориентация на здравый смысл

Несмотря на большое количество методов и инструментов стратегического анализа и прогноза, сложность задачи настолько велика, что самым главным критерием оценки идей и предложений остается здравый смысл, позволяющий оценить проблему в целом и не ограничиваться рамками какого-либо одного или нескольких аналитических подходов. Без опоры на здравый смысл, велика опасность запутаться во множестве мнений и грудах отчетов.

Максимальное вовлечение менеджеров

Без непосредственного участия и широкого обсуждения стратегии теми людьми, которые ее будут впоследствии реализовывать, она, скорее всего, останется красивым документом, пылящимся на полках. На наш взгляд, этот принцип очень важен, поскольку позволяет добиться единого понимания стратегических задач и планов, а также готовности их реализовывать.

Участники процесса разработки стратегии

Реализуемость разработанной стратегии развития компании определяется включенностью в ее подготовку широкого круга заинтересованных лиц (см. схему). Исходя из описанного выше принципа, на разных этапах в подготовке, обсуждении, утверждении и корректировке стратегии должны участвовать представители каждой из заинтересованных групп.

1. Собственники компании формулируют приоритеты развития компании. Приоритеты собственников определяют направление, в котором в дальнейшем будет разрабатываться стратегия компании. Можно привести пример с двумя крайностями: финансовые спекуляции как приоритет - реструктуризация компании и распродажа ее по частям с целью получения дохода, превышающего первоначальные инвестиции, или - ориентация на долгосрочное развитие компании с целью повышения ее капитализации за счет усиления рыночных позиций компании;

2. Топ-менеджмент компании формулирует собственное видение развития компании и ставит качественные и количественные цели в соответствии с видением и приоритетами собственников. Топ-менеджмент компании также несет ответственность за реализацию стратегии развития.

3. Непосредственно подготовкой аналитической базы, построением прогнозов и в конечном итоге формированием стратегии развития, а в дальнейшем и ее корректировкой, занимается отдел стратегического развития.

4. Мы считаем, что основной задачей консультантов является "расширение видения" собственников и топ-менеджеров, привнесение независимого "взгляда со стороны" на проблемы и перспективы компании, а также опыта стратегических разработок в других компаниях. Важнейшая задача консультантов в ходе стратегического проекта - выступать модераторами при обсуждениях стратегических вопросов и согласовании позиций заинтересованных сторон. На наш взгляд, выполняя функцию модератора, консультант должен не только обладать навыками организации обсуждения, но и пониманием содержательной стороны, сути предмета.

Последовательность разработки стратегии

На схеме представлена укрупненная схема формирования стратегии

 
 

В Приложении 1 последовательность формирования стратегии описана более подробно. Ниже изложено наше понимание наиболее ключевых методологических аспектов подготовки стратегии.

Некоторые методологические аспекты разработки стратегии

Разработка и анализ стратегических альтернатив

В целом, процесс формирования стратегии можно разделить на две логических части - анализ стратегических альтернатив развития компании и, собственно, подготовка стратегии - плана реализации выбранной альтернативы. Часто под подготовкой стратегии подразумевают второй этап работ. На наш взгляд, не менее важным является первая часть - анализ альтернатив, в ходе которой происходит выбор, по-крупному, одного из возможных направлений развития, обсуждение разных точек зрения и согласование позиций вокруг наиболее приемлемого для заинтересованных сторон варианта.

Принципиальное отличие этой части от второй части заключается в том, что, несмотря на предшествующий глубокий и детальный анализ, альтернативы формулируются на укрупненном уровне, затрагивая лишь концептуальные, наиболее сложные и спорные вопросы развития компании. Это позволяет сфокусировать анализ альтернатив на вопросах, имеющих действительно стратегическое значение и избежать излишних дискуссий и споров по частным вопросам. Только определившись и согласовав позиции в целом, можно приступать к разработке плана конкретных действий и функциональных стратегий.

Изучение опыта и устройства бизнеса за рубежом

Мы считаем, что практически на всех этапах стратегического проекта - от прогнозирования спроса доформирования функциональных стратегий - одним из ключевых методов должно быть изучение устройства бизнеса за рубежом и опыта зарубежных компаний ("метод аналогов"). Уделяя большое внимание изучению зарубежного опыта, мы исходим из следующих предпосылок:

1. Экономика в России развивалась в нерыночных условиях до 1991 года. Сейчас в России появились бизнес и рынок. Во всем мире бизнес и рынок развивались в естественных условиях. Отсюда следует, что развитие бизнеса, устройство отраслей, а также практика ведения бизнеса и управления компаниям будут стремиться принять такие же формы и развиваться по тем же законам, что и в других странах.
2. В то же время, мы считаем, что долгосрочным конкурентным преимуществом могут быть только "уникальные активы" или "умения", которые сложно скопировать. Это означает, что стремление внедрить у себя новые продукты, технологии или методы управления, которые используют зарубежные лидеры, не всегда является целесообразным и оправданным.

В рамках "метода аналогов" исследуются следующие вопросы:

1. Как устроен спрос? Проводится анализ и прогноз отраслевых тенденций в России и мире. В частности изучаются следующие важные вопросы: - Будет ли в России структура спроса на продукт аналогична западной структуре спроса? - Если "да", то когда структура придет в соответствие? - В чем будет специфика?
2. Как устроена отрасль? Два ключевых направления анализа: анализ цепочки создания добавленной стоимости, а также анализ устройства товаропроводящей сети
3. Как устроены компании? Анализируется основные параметры бизнес-моделей компаний: цели, продуктово-рыночная стратегия, система управления, система взаимодействия с контрагентами и система организации производства.

Способы и методы формирования стратегических целей для сложных систем

На первом этапе подготовки стратегии (см. Приложение 1) заинтересованные стороны (см. схему 2) формулируют в довольно общих чертах - настолько конкретно, насколько это возможно в самом начале анализа - видение и цели развития компании. Затем, на этапе формулирования стратегических альтернатив цели детализируются, корректируются или меняются на основании результатов анализа конкурентоспособности и прогнозов развития внешней среды.

Мы считаем, что определение стратегических целей - это прерогатива собственников и топ-менеджеров компании, а роль консультантов - обосновать их или предложить альтернативные варианты. В целом, логика и метод рассуждений при формировании стратегических целей носит итеративный, "многоступенчатый" характер. Цели формулируются, затем анализируется их реализуемость, после чего они либо детализируются до задач, либо корректируются или полностью изменяются, и анализ проводится снова.

Так происходит до тех пор, пока цели и задачи не будут сформулированы с той степенью определенности и структурированности, которая позволяет без дополнительного уточнения использовать их в качестве предмета инвестиционных, организационных или исследовательских проектов, а также в качестве ключевых целевых параметров для годовых планов финансово-хозяйственной деятельности на всем горизонте стратегического плана.

Методы оценки адекватности и реальности стратегических целей

Основной принцип оценки адекватности и реальности целей - наличие средств, позволяющих этих целей достичь. Отсюда следует, что ключевым критерием адекватности и реальности стратегических целей для компании является наличие или возможность задействовать ресурсы, необходимые для их достижения. В данном случае под ресурсами понимаются финансовые, человеческие, материальные и нематериальные активы и т.д.

У компании существуют два источника ресурсов - собственные и привлеченные. Соответственно, при оценке адекватности и реальности целей строятся финансовые прогнозы, позволяющие оценить возможности генерировать собственные средства, а также возможности их привлечения. Для оценки возможностей задействовать нематериальные ресурсы (например, ноу-хау или определенную технологию), последние либо оцениваются экономически, либо экспертным путем.

В целом же, мы полагаем, что не существует абсолютно объективных методов оценки адекватности и реальности целей, и всегда при принятии решений, особенно стратегических, остается риск недооценить или переоценить собственные возможности. Основной способ свести эти риски к минимуму - вовлечь как можно большее количество заинтересованных сторон и экспертов в открытое обсуждение целей.

Методический подход к выстраиванию крупных холдинговых структур и формированию корпоративного центра

При разработке системы управления крупными структурами наиболее существенными факторами являются (см. схему ниже):

1) Задачи, стоящие перед холдингом, в целом, и каждым из бизнесов и предприятий на ближайшие 3-5 лет
2) Внутренние структурные противоречия в системе управления, приводящие к конкретным проблемам в решении бизнес-задач и во взаимодействии с клиентами
3) Бизнес-модели и система управления аналогичных зарубежных компаний
4) Сбои в реализации внутренних бизнес-процессов в организации

Схема (Модель 4Б)

Последовательность разработки перспективной организационной структуры строится следующим образом: влияние каждого из указанных выше факторов рассматривается последовательно на 3 уровнях системы управления:

1) Взаимодействие на уровне Корпоративный центр - дочки (или бизнесы)
2) Взаимодействие на уровне дирекций каждой из дочек (или бизнесов)
3) Взаимодействие основных подразделений в рамках функциональных дирекций

При оптимизации системы управления сложными холдинговыми структурами одним из ключевых является вопрос сохранения целостности компании и достижения синергии от сосуществования различных бизнесов и предприятий в рамках холдинга. В качестве инструмента, помогающего структурировать решение этой задачи, ИКФ "АЛЬТ" была разработана модель интегрирующих факторов холдинговых структур - модель "7И" (см. схему).

Использование этой модели при оптимизации/разработке системы управления холдингом подразумевает, что в эффективной системе управления должен быть максимально задействован потенциал каждого из интегрирующих факторов.

Предпосылки успешной разработки стратегии развития

1. Имеется ответственный заказчик (собственник или директор), имеющий собственное видение и цели развития компании;
2. Позиции и ответственность участников процесса подготовки и реализации стратегии четко распределены;
3. Служба стратегического развития максимально независима и напрямую подчинена ответственному заказчику;
4. По результатам каждого этапа работы принимаются конкретные управленческие решения;
5. Результаты стратегических разработок на каждом этапе становятся предметом открытого обсуждения топ менеджментом компании;
6. Выбранная стратегическая альтернатива и разработанная на ее основе программа развития компании принимаются как руководство к действию;
7. Цель реализуемой стратегии должна быть содержательна, трудновыполнима, но реалистична. Процесс достижения цели должен быть разбит на промежуточные подцели и временные этапы;
8. Выполнение программы развития компании контролируется ответственным заказчиком по "контрольным точкам";
9. При корректировке стратегии четко разделяются принципиальные неизменяемые и "гибкие" элементы стратегии. В противном случае ставится задача полностью пересмотреть стратегию.

Источники информации, которые мы обычно используем при изучении рынка

1) Внутренние разработки ИКФ "АЛЬТ" в автомобильной промышленности и смежных областях;
2) Исследования и отчеты российских и зарубежных исследовательских компаний о состоянии рынка и отраслевых тенденциях;
3) Информация из открытых источников о состоянии рынка и отраслевых тенденциях (отраслевые ассоциации, статистические органы, данные компаний и т.д.);
4) Экспертные опросы в России и за рубежом (представители конкурентов и поставщиков, дилеры, дистрибуторы, специалисты ассоциаций, исследовательских организаций)
5) Информация компаний, предоставляющих услуги в области бенчмаркинга

Приложение 1
Последовательность разработки стратегии развития

I. Анализ стратегических альтернатив развития

1) Идентификация ключевых факторов, препятствующих развитию компании и достижению целей собственников и топ-менеджмента

· Описание целей и задач, которые ставят перед компанией собственники и топ-менеджеры
· Анализ результатов деятельности компании за последние 3-5 лет
· Анализ среднесрочных и долгосрочных планов и прогнозов, разработанных в компании

2) Анализ предпосылок для выбора направления развития компании

· Конъюнктура рынка и конкурентная позиция компании
· Технология производства, состояние оборудования
· Структура затрат и соотношение переделов по добавленной стоимости
· Система закупок
· Система сбыта и продвижения (вкл. реализуемую стратегию развития продаж)
· Инновационная структура и новые разработки
· Система управления и организационная структура
· Ключевые характеристики персонала и менеджеров

3) Анализ долгосрочной конкурентоспособности компании и определение резервов ее повышения

· Изучение и прогнозирование развития отраслей, в которых ведет бизнес компания
- Выявление спросообразующих факторов и прогноз спроса
- Прогноз поведения конкурентов и изменения предпочтений покупателей
- Выявление факторов, определяющих конкурентоспособность

· Оценка конкурентоспособности каждого из продуктов/бизнесов
- Сопоставление основных конкурентных преимуществ бизнесов с навыками, необходимыми для успешной конкуренции в отрасли
- Изучение организации и опыта наиболее успешных компаний-конкурентов
- Определение возможных стратегий повышения конкурентоспособности для каждого продукта/бизнеса с учетом ресурсных и организационных ограничений (в т.ч. стратегий развития продаж)

· Анализ операционной эффективности и определение резервов ее повышения
- Сопоставление ключевых показателей деятельности компании с мировыми лидерами и анализ возможностей применения передовых методов управления и технологий производства
- Анализ возможноcтей повышения эффективности взаимодействия компании с внешней средой (покупатели, поставщики, кредиторы, социальное окружение)
- Анализ возможностей усовершенствования системы принятия решений

· SWOT-анализ

4) Анализ организационных и ресурсных ограничений, влияющих на выбор направления развития компании
· Анализ синергетического эффекта от взаимодействия различных бизнесов (направлений деятельности или подразделений) в компании
· Анализ собственных инвестиционных возможностей
· Анализ возможностей привлечения внешних инвесторов и долгосрочных кредитов
· Формулирование альтернатив развития компании в целом с учетом ограничений

5) Прогнозные расчеты и оценка будущих показателей деятельности корпорации для сформулированных альтернатив (наборов продуктов/бизнесов) по следующим критериям:
· Риски, связанные с реализацией альтернативы
· Необходимые инвестиции и их рентабельность
· Подверженность влиянию конъюнктурных факторов
· Стоимость компании
· Возможности усиления конкурентоспособности
· Возможности создания альянсов/поглощения новых бизнесов

II. Разработка стратегического плана реализации выбранной альтернативы

· Определение задач и приоритетов, стоящих перед компанией в целом и основными структурными подразделениями
· Определение ключевых этапов и фаз развития компании на период 5 - 10 лет
· Разработка системы продаж, ценообразования и продвижения каждого из бизнесов (разработка стратегии продаж)
· Разработка системы взаимодействия центра и основных структурных подразделений
· Определение наиболее эффективных способов привлечения инвестиций и приоритетов инвестиционной политики
· Определение приоритетов технической политики
· Определение приоритетов кадровой политики
· Определение наиболее перспективных и приоритетных направлений инновационной политики
· Определение направлений реструктуризации и оптимизации использования имущественного комплекса

 


На нашем сайте Вы можете ознакомиться с презентацией и описанием консуслуги "АЛЬТ" по подготовке стратегии и стратегическому анализу