Применение целевых групповых обсуждений для стимулирования и закрепления изменений в организации

Д.Г. Сироткин, ИКФ “АЛЬТ”, Санкт-Петербург

Проблема достижения изменений в поведении сотрудников и в организации в целом является одной из приоритетных для управленцев. Данная статья рассматривает применение эффективных целевых методов для решения этих задач.

Проблема управленческая - какими методами добиваться реальных изменений в организации, изменений в восприятии и понимании людей, изменений в системе (приоритетах) работы.
Наличие у руководителя видения ключевых “точек” изменения и представления о последовательности и временных параметрах конкретных изменений позволяет предметно формулировать задачи при использовании тех или иных методов. В таком случае под вопросом оказывается эффективность применения “стандартизированных” методов (тренинги, групповые обсуждения, рабочие группы и т.д.), решающих “стандартные” задачи (принятие необходимости изменений и разработка программы конкретных действий, преодоление сложившихся стереотипов и задействование творческого потенциала сотрудников и т.д.).
Возникает необходимость в целевых методах. Решаемые с их помощью задачи, с одной стороны, более конкретны, локальны (например, не обсуждать маркетинговую концепцию предприятия, а изменить видение перспективности внутреннего рынка руководителем маркетинговой службы), а, с другой стороны, в большей степени подчинены общим, ключевым управленческим задачам (так, в данном случае изменение видения перспективности внутреннего рынка тесно связано с принятием решения о продолжении производства неприбыльной на данный момент, но перспективной группы продукции). Таким образом, основным различием между “нецелевыми” и целевыми методами состоит в том, что “нецелевые” методы привносят задачи извне, а целевые - воплощают задачи, вырабатываемые внутри организации.
Наименьшие различия между “нецелевыми” и целевыми групповыми методами - в форме проведения и процедурах (групповая дискуссия, разбиение на подгруппы и др.). Однако даже здесь обнаруживаются интересные отличия. Например, фокус-группу для детального анализа и оценки рыночных перспектив новой модели технического изделия экспертами - потенциальными потребителями можно проводить “в чистом виде” или в присутствии руководителей предприятия, ответственных за конструирование, производство и сбыт изделия. Если же процедура проведения группового обсуждения предусматривает включение руководителей предприятия в заключительное обсуждение и выступления по итогам обсуждения от лица предприятия-производителя, то можно говорить о ином содержании метода.
Кроме традиционной задачи получения детальной оценки нового изделия решаются дополнительные, не менее важные задачи:
- формирование у представителей предприятия реальных представлений о потребителе, снятие часто встречающихся на предприятиях стереотипных представлений о потребителе как о "типичном", среднестатистическом и безликом;
- формирование у представителей предприятия реальных представлений о восприятии потребителем их продукции, разрушение иллюзий о том, что новая модель будет хорошо покупаться уже только потому, что она новая и более совершенная (особенно актуально для конструкторов);
- стимулирование командообразования "под задачу" через выявление проблем, требующих согласованных между руководителями решений по изменениям в цепочке от конструирования до продажи изделия;
Рассмотрим возможности использования целевых методов для обеспечения изменений в структуре организации. В нашем случае это - выделение в отдельную структуру всех подразделений оборонного предприятия, задействованных на разработку, производство и сбыт основной группы продукции гражданского назначения. Основные трудности, как часто бывает в таких случаях, оказались связаны не с объективной (неудовлетворительность существующей системой и необходимость ее изменения признавались большинством руководителей), а с субъективной стороной предполагаемых преобразований (изменения статусных позиций, полномочий и сфер управления ряда руководителей как внутри структуры, так и в “верхнем эшелоне власти”). На рациональном же уровне сопротивление изменениям концентрировалось на объективной стороне преобразований и выражалось в дискредитации идеи (конечная цель - развалить завод, разбив его на несколько самостоятельных предприятий), выдвижении разнообразных аргументов “против” и прогнозировании необратимых последствий.
Задачами целевого группового обсуждения в такой ситуации стали: 
  1. Принятие руководителями неизбежности изменений на предприятии. Осуществляется путем открытого обсуждения необходимости изменений и возможных альтернатив и снятия выдвигаемых аргументов “против”. Решение такой задачи “по честному” требует большой подготовительной аналитической работы и выдерживания в ходе обсуждения четких критериев (реально - нереально и др.) и такой последовательности вопросов, которая позволила бы выявить и “снять” все имеющиеся аргументы “против” от принципиальных до курьёзных. Особо следует отметить конструктивную роль введения экономических критериев и зависимостей (достижение точки безубыточности, минимальный объём продаж, покрытие переменных затрат и др.).  
     
  2. Выработка реальной, наиболее жизненной и приемлемой для руководителей-участников обсуждения, модели новой структуры. В ходе работы по первой задаче методом исключения очерчиваются контуры модели новой структуры, однако, лишь после решения этой задачи, сама модель становится предметом обсуждения. Эта часть похожа на переговоры и вызывает особую включенность участников, так как изменения структуры напрямую связаны с перераспределением полномочий.  
     
  3. Определение ключевых направлений деятельности новой структуры. Позволяет “вдохнуть жизнь” в пока ещё умозрительную модель и включить руководителей в судьбу новой структуры на содержательном уровне. На эту задачу работает совместное продуцирование идей по выходу из кризиса (“мозговой штурм”). Следует отметить, что реальность кризиса (финансового, сбытового, организационного) является основным условием жизненности и результативности такой работы.  
     
  4. Закрепление достигнутого понимания необходимых изменений и формулирование требуемых управленческих решений. Главное здесь - факт публичного высказывания “первым лицом” своей позиции по проблеме, накладывающее на него дополнительную ответственность по реализации изменений. Если исходить из предположения, что изменения в организации реализуются в той мере, в какой их осознает (принимает) руководитель, то по такому выступлению можно примерно понять, какие управленческие решения будут приняты, а какие - нет.  
     
  5. Важная дополнительная задача - “смотрины”: выявление в процессе обсуждения, во-первых, наиболее подходящей из 3-4-х руководителей кандидатуры на должность руководителя новой структуры, а, во-вторых, апробация совместной работы наиболее вероятных составов управленческой команды. Реализация задачи требует кропотливого предварительного анализа имеющегося кадрового потенциала и предусматривает специальные процедуры: рассаживание участников, разбиение группы на подгруппы и назначения в них “главного”, выступления от подгрупп и др.  
Опыт проведения дает основания вывести некоторые практические рекомендации по ведению обсуждения:
- следует жестко (иногда до грубости) придерживаться процедуры проведения обсуждения при гибком (уклончивом) реагировании на провоцирование ведущего к уходу с позиции “незаинтересованной стороны”; это связано с перемещением на определенном этапе “энергии сопротивления” с объекта “содержание изменений” на объект “инициаторы изменений” (“работы невпроворот, а нас тут заставляют в дурацкие игры играть, пора расходиться”, “сами ничего предложить нам не можете, хотите, чтобы мы за вас всё сделали” и т.д.);
- трудно избежать искушения “выхватить” из услышанных мнений “нужное”, близкое тебе и не продолжить: “а не это ли мы и ищем?”; результат достигается быстрее, но при этом обесценивается для участников (отчуждается); однако же, следует жестко придерживаться процедуры проведения обсуждения;
Можно было бы привести и другие варианты групповых обсуждений, в которых предметом рассмотрения становились убыточность производства определенного изделия или сопротивление изменениям как явление. Главным являются не темы обсуждений и не особенности процедуры их проведения, а неслучайность, осмысленность появления именно их именно на данном этапе развития организации.
Безусловно, целевые групповые обсуждения - лишь один из методов активизации изменений в организации. Его следует применять как результирующий при прохождении определенного этапа (этапа подготовки или этапа реализации изменений) развития организации.
В заключение подчеркнем, что проведение целевого группового обсуждения может быть успешным лишь при включенности его в процесс работы с организацией как целым по всем основным направлениям (работа внутренних или внешних консультантов). Именно поэтому целевое обсуждение не может быть заказано как отдельная работа.