Опыт формирования информационно-издательского Холдинга

В.М.Гревцов - генеральный директор медиа Холдинга Владимира Гревцова, А.Ю. Громов - консультант по организационному развитию, НП "ТОР", Санкт-Петербург, А.И. Иванов - заместитель генерального директора медиа Холдинга Владимира Гревцова

В данной статье рассмотрены шаги по реорганизации информационно-издательской компании "Агентство Владимира Гревцова" в оперативный холдинг. 


I. Преамбула.

Представлен опыт реорганизации информационно-издательской компании Агентство Владимира Гревцова в оперативной Холдинг. Обсуждается методологические и практические вопросы структурных изменений. Приводится технология определения и построения организационной структуры компании адекватной её развитию. Рассказывается о применении инновационного метода порождения микро экономических систем как средства управления дочерними предприятиями Холдинга.

1. Проект реструктуризации информационно-издательской компании Агентство Владимира Гревцова в оперативный медиа Холдинг был задуман одним из акционеров компании, в последующем - активным участником рабочей группы проекта, решавшей конкретную практическую задачу - структурирования Компании реализующей проекты в сфере издательского и софтверного бизнеса с целью повышения их управляемости и финансовой эффективности. С самого начала в состав рабочей группы были введены директора продуктов - владельцы основных бизнес процессов. На этапе разработки проекта в рабочую группу был приглашён оргконсультант, принёсший своё знание, опыт и повлиявший на выбор теоретических подходов к поставленной задаче.

2. В самом общем плане реализованный проект может быть разложен на две составляющие:
Шаг 1: Выбор разработка и внедрение организационной структуры компании, адекватной её развитию.
Шаг 2: Выбор, разработка и внедрение инновационного метода "внутреннего рынка" как средства управления продуктовыми направлениями в целях повышения финансовой эффективности и управляемости.

II. Выбор организационной модели, адекватной стадии развития компании: выбор подхода

3. Модель, по образцу которой отстроена организационная структура компании, является нормой своеобразного организационного скелета. После того, как модель выбрана, возможно, говорить о том, в какой степени сложившийся скелет требует вмешательств и преобразований. Формировать проект и план организационных преобразований.

4. Очевидно, что организационный скелет имеет своё конкретное функциональное назначение - является инструментом достижения целей компании. Как любой инструмент, организационная структура оценивается по тому, насколько она обеспечивает достижение поставленных целей. Организационная структура зависима от стадии развития [целей] компании и соответственно, должна изменяться при их смене

5. Опыт развития информационно-издательского Холдинга Владимира Гревцова показывает, что, несмотря на кажущуюся простоту связки "этап развития и организационный скелет" - выбор организационной модели адекватной стадии развития компании является далеко не банальной задачей.

6. Сложности в оценке адекватности либо неадекватности между организационным скелетом и стадией развития компании связаны на наш взгляд, во-первых, с отсутствием прямых причинно-следственных связей между целями компании и организационной структурой. Целеполагание является относительно самостоятельной предпринимательской задачей. Выбор организационной структуры не выводится из конкретных предпринимательских решений. Предпринимательские решения являются исходным материалом для разворачивания последующих инженерных работ над организационной структурой, требующих перехода в другую предметную область - организационного дизайна и работы с другими категориями и на другом материале.

7. Решая задачу по выбору и разработке организационной структуры адекватной стадии развития компании мы руководствовались системно-модульным подходом. В рамках данного подхода вопрос об адекватности организационной структуры, последующий выбор и конструирование подходящей организационной модели выполняется по мере оценок:

  • адекватности организационной структуры рынкам, на которых работают продукты компании
  • адекватность группировке работ [бизнес процессам] компании
  • адекватность стадии развития компании

II. Выбор организационной модели, адекватной стадии развития компании: выбор модели, разработка и внедрение инновационного метода "внутреннего рынка"

8. Краткая история реорганизаций осуществлённых в информационно-издательском Холдинге Владимира Гревцова

1992-2001 год

На начальном этапе структурирования компании была сформировано штатное расписание и общая структура компании определяющая: количество и наименование подразделений, количество и наименование должностей. Определена структура подчинённости и определены зоны ответственности на уровне компании и на уровне отдельных подразделений.

2001-2002 год

Особенность развития компании на данном этапе состояла в формировании проектно-централизованной структуры. Данная модель позволяла [как нам представлялось] посредством централизации общих ресурсов [подразделений, выполняющих отдельные функции в базовых и обслуживающих бизнес процессах продуктовых подразделений] и централизации власти [позиция генерального директора, принимающего ключевые управленческие решения по проектам компании] управлять развивающимся бизнесом.

2003 год-по н.в.

В результате анализа, проведённого на основании системно-модульного подхода, руководству компании стало очевидно, что проектно-централизованная структура, представляющая собой тип линейно-функциональной структуры не обеспечивает эффективного управления развивающимся бизнесов.

Различие между рынками, на которых работают продукты компании.
Различие между бизнес процессами различных продуктов, требующее децентрализации производственных и маркетинговых решений требует иной группировки отдельных продуктов, иного типа взаимоотношений между подразделениями внутри компании. С учётом этих факторов принято решение о переходе к рыночной группировке бизнес направлений и холдингизации компании в целом.

9. Переход к новой организационной структуре компании как переход к новому типу взаимоотношений между:

  • руководством компании и отдельными - функциональными [участниками базовых бизнес процессов] и обслуживающими [участниками вспомогательных бизнес процессов] подразделениями. Переход от прямого управления к управлению по результату [бюджету];
  • руководителями продуктовых подразделений и руководителями функциональных и обслуживающих подразделений:
  • руководителями продуктовых подразделений на уровне Холдинга.

10. В качестве основного механизма, позволяющего перейти к новой системе взаимоотношений мы избрали инновационный метод порождения микроэкономических систем. Основными элементами данного механизма являются:

  • внутренний рынок
  • трансфертные цены на услуги подразделений
  • учёт затрат по месту их совершения.

11. Учитывая плотную "сварку" бизнес процессов продуктовых подразделений возникшую в проектно-централизованной структуре с одной стороны, и необходимость централизации производственных и маркетинговых решений, с другой стороны, руководство компании приняло решения:

  • директор продукта несёт ответственность перед Правлением Холдинга за конечную прибыль по направлению.
  • соответственно ответственность перед Правлением Холдинга за величину всех затрат по продуктовому направлению
  • директоров продуктового подразделения наделяется правом принимать управленческие решения по производственным и маркетинговым [продуктовый маркетинг] вопросам продуктового бизнеса в рамках бюджета.

12. Руководство компании сформировало новый орган - Правление холдинга, ответственного за оперативное управление продуктовыми направлениями и Холдингом в целом

13. Правление Холдинга разработало и ввело внутренний рынок и трансфертное ценообразование как неотъемлемый элемент внутреннего рынка.

14. Правление Холдинга разработало и ввело основные правила взаимодействия на внутреннем рынке между подразделениями Холдинга. Изложило и представило эти правила в основном документе "Кодекс ведения бизнеса на внутреннем рынке информационно-издательского Холдинга Владимира Гревцова".

15. В рамках данного документа:
директор продукта в рамках ответственности за финансовый результат был наделён правом принятия решений о необходимости дивизионализации бизнес функций, их покупке "в складчину" на внутреннем рынке либо покупки на внешнем рынке.

Руководители функциональных и обслуживающих подразделений были наделены правом в рамках установленного коридора отказываться от оказания услуг продуктовым подразделениям.

16. Все самостоятельные подразделения Холдинга были превращены в центры финансового учёта [ЦФУ] наделённые правом ведения самостоятельной экономической деятельности внутри холдинга, наделённые внутри компании своим расчётным счётом.

17. В рамках каждого отдельного ЦФУ был налажен учёт по месту осуществления затрат.

18. Данный механизм, позволил нам осуществить постепенный переход к новой организационной структуре и наладить бюджетное управление бизнесами