Ответы на вопросы к методическому подходу по разработке стратегии холдинга

ИКФ "АЛЬТ"

Ответы на вопросы к методическому подходу по разработке стратегии холдинга

Вопрос 1

Поясните, пожалуйста, обладает ли Ваша компания инструментами (технологиями, методиками) формулирования цели деятельности наивысшего уровня для холдинга. Обладает ли Ваша компания методиками (технологиями, инструментами) верификации стратегических целей? Поясните суть используемых методов.

На наш взгляд, цели деятельности наивысшего уровня для холдинга должны удовлетворять следующим требованиям:

1. Отражать видение и желания собственников и топ-менеджеров
2. Должны позволять формулировать целевые количественные показатели
3. Быть реалистичными

Для формулирования целей, соответствующих указанным критериям, мы используем несколько методов. Во-первых, совместные обсуждения и мозговые штурмы позволяют "выкристаллизоваться" видению и целям, которые ставят перед собой и компанией собственники и топ-менеджеры. Роль консультанта в данном случае состоит в том, чтобы правильно организовать обсуждение и стимулировать открытый обмен мнениями. Искусство консультанта заключается здесь в том, чтобы "вытащить" то, что хотят собственники, потому что - как это ни странно, на первый взгляд, - четко сформулировать или сказать "что ты хочешь" оказывается очень сложной и трудной задачей.

В большинстве случаев видение и желания формулируются в качественных терминах. Чтобы цели можно было использовать для выработки стратегии и управления компанией, их нужно "оцифрить" - выразить количественно. В данном случае задача консультанта - задать те вопросы, которые позволят качественные характеристики перевести в количественные показатели. Поэтому для себя мы формулируем необходимые навыки консультанта как "умение задавать правильные вопросы".

Для определения "реалистичности цели" (верификации целей) используется весь аналитический аппарат консультантов - от анализа спроса и изучения конкурентов до финансового моделирования и анализа производственных возможностей. Основным способом верификации целей являются финансовые прогнозы, которые позволяют соотнести желаемые количественные показатели с реально достижимыми за счет использования всех доступных финансовых и нефинансовых ресурсов.

Мы считаем реалистичность самым важным критерием при разработке и верификации целей, хотя она и является - несмотря на серьезную аналитическую работу и расчеты - очень субъективным критерием. Например, когда мы участвовали в разработке стратегии Ирбитского мотоциклетного завода, руководство компании хотело создать конкурентоспособный российский одиночный мотоцикл и рассматривало в качестве основной стратегической альтернативы раскрутку мотоцикла-одиночки "Урал-Волк" на российском рынке. После оценки необходимого для реализации этой стратегии объема инвестиций и оценки собственных возможностей, стало ясно, что эта стратегия мало реалистична, и было принято решение о специализации на выпуске мотоциклов с коляской для зарубежных рынков. Сейчас 95% продукции завода составляют мотоциклы с коляской, которые продаются на экспорт.

Вопрос 2

Каковы методы определения измерителей для целей высшего уровня? По Вашему мнению, могут ли в качестве таких измерителей использоваться следующие показатели (в совокупности или самостоятельно): консолидированная стоимость активов, величина возврата на инвестиции или (и) капитализация и ее рост (изменение).

Измерители целей высшего уровня зависят от того, как сами цели сформулированы. С этой точки зрения измерители целей высшего уровня можно условно разделить на две группы: "традиционные" и "специфические". "Специфические" измерители - это измерители, специфичные для данной конкретной компании. Например, если сформулирована цель "войти в пятерку крупнейших мировых поставщиков автомобильной продукции", то измерителем будет объем продаж или доля рынка автомобильной продукции, на котором работает компания. Или, другой вариант, если сформулирована цель "стать конкурентоспособным на мировом уровне поставщиком автокомплектующих", то измерителем может быть, например, "доля поставок зарубежным производителям автомобилей в продажах компании".

К "традиционным" мы относим те измерители, которые понятны инвесторам и используются большинством корпораций или холдингов. К ним относятся консолидированная стоимость активов, возврат на инвестиции, капитализация. Мы считаем, что эти показатели могут использоваться в качестве измерителей целей высшего уровня. Здесь необходимо сделать несколько комментариев.

В международной практике сегодня считается (и мы, в целом, согласны с этим), что стоимость компании (или ее рыночная капитализация - для публичных компаний) является основным целевым показателем, на достижении которого должна работать компания. При этом предполагается, что стоимость является обобщающим показателем более высокого уровня, чем, например, отдача на вложенный капитал, стоимость активов или уровень добавленной стоимости (если капитализация растет, то это автоматически означает, что все остальные показатели тоже выросли). Но с его использованием в качестве единственного показателя высшего уровня связано несколько проблем:

Как показывает опыт интернет-компаний конца 90-х гг., рыночная капитализация не всегда является следствием объективных (реальных) успехов компании, таких как: прибыльность, рост продаж, рыночный потенциал, долгосрочная конкурентоспособность и т.д. Именно отсутствие такой прямой зависимости обусловило возможность огромного роста капитализации интернет-компаний при одновременном росте убытков от текущей деятельности.

Кроме того, выбор капитализации в качестве ключевого целевого показателя адекватен для публичной компании, акции которой котируются на рынке. Для закрытых компаний стоимость компании является только расчетным показателем, поскольку точную стоимость можно определить только в момент реальной сделки купли-продажи.

Отсюда следует, что необходимо использовать одновременно несколько "традиционных" показателей, например, стоимость компании, возврат на вложенный капитал и прибыльность продаж. Прибыльность продаж (доходы - затраты/доходы) относится, на наш взгляд, к основным показателям, поскольку отражает реальные, а не расчетные, результаты деятельности компании. Именно она, во многом, и определяет стоимость компании. Например, среди большинства зарубежных машиностроителей компаний одними из ключевых целевых показателей были объем продаж и прибыльность.

Консолидированная стоимость активов также может быть измерителем целей высшего уровня, хотя она и является одной из составляющих стоимости компании.

Вопрос 3

Оцените необходимость рассмотрения в процессе проекта стратегических альтернатив для холдинга.

В тексте материала для первого этапа тендера мы обосновали, почему рассмотрение стратегических альтернатив в рамках проекте является необходимым. Проект может быть эффективен без рассмотрения альтернатив в том случае, если у собственников и руководства компании уже сложилось четкое единое понимание направления, целей и задач развития компании (а именно, что компания "будет" и что компания "не будет" делать).

Вопрос 4

Обладает ли Ваша компания специальными инструментами (методиками, возможностями) использования методов сценарного (имитационного) моделирования. Какова, по Вашему мнению, целесообразность их применения и границы применимости таких инструментов. Оцените возможность использования инструментов сценарного прогнозирования в условиях вступления России в ВТО

Сценарное моделирование мы активно используем как на этапе анализа и сравнения стратегических альтернатив, так и для разработки стратегического плана. При помощи сценарного моделирования для каждой из альтернатив строятся укрупненные финансовые прогнозы (отчеты о прибыли и убытках, отчеты о движении денежных средств, прогнозный баланс), позволяющие оценить для каждой из них степень достижения целевых показателей - стоимость компании, возврат на инвестированный капитал, прибыльность продаж и проч.

На этапе разработки стратегического плана сценарное моделирование используется для построения более подробных прогнозов и планов. Обычно строятся пессимистический, реалистический и оптимистический варианты. В частности, для решения этих задач мы используем собственную разработку - специализированную компьютерную модель "АЛЬТ-Прогноз", которая используется российскими финансистами для финансового прогнозирования уже более 5 лет.

Мы считаем, что сценарное прогнозирование можно и нужно использовать для оценки последствий вступления России в ВТО и его влияния на бизнес компании. На наш взгляд, эффект от вступления в ВТО на спрос на автомобильные комплектующие и другую продукцию компании, а также на ее конкурентную позицию может быть посчитан и оценен количественно. Принципиальное ограничение применимости методов сценарного моделирования заключается, на наш взгляд, в том, что ни один из методов не может дать 100%-й точности прогноза, поэтому всегда остается неопределенность. В то же время для определения стратегии необходимо выбрать базовый сценарий (наиболее вероятный), исходя из которого будет строиться поведение компании на рынке. "Правильность" и "своевременность" этого выбора зависит, в первую очередь, от тех, кто разрабатывает и реализует стратегию, а - не от метода и инструмента.

Например, когда мы строили прогноз спроса на автомобили в России на 2002-2005 гг., рассматривались два основных сценария. Первый сценарий строился, исходя из предпосылки, что динамика парка и спроса на автомобили в России будет похожа на динамику роста спроса на автомобили в других странах в тот момент, когда удельный парк равнялся российскому на сегодняшний день. В основу второго сценария были положены официальные прогнозы развития экономики - темпы роста ВВП, покупательной способности и т.д. В пользу второго сценария, который давал в 2,5 раза меньшие цифры, выступали многие эксперты. Аргументов "за" и "против" обоих вариантов может быть много, но окончательный выбор базового варианта и, соответственно, стратегии остается за теми, кто разрабатывает и реализует стратегию.

Вопрос 5

Оцените, каковы основные (минимально достаточные) показатели, которые будут Вами использованы при проведении отраслевого анализа, используемого при реализации проекта. Каковы необходимые интервалы и границы используемых оценок и горизонт прогнозирования.

При проведении отраслевого анализа изучаются следующие основные показатели:
1. Емкость рынка и основных сегментов
2. Прогноз емкости рынка и отдельных сегментов
3. Темпы роста спроса/емкости рынка
4. Ключевые факторы принятия решения покупателем о выборе поставщика (КФПР)
5. Позиция компании относительно конкурентов по КФПР (для оценки используется балльная система, основанная на экспертных оценках, оценках потребителей)
6. Инвестиции, необходимые для выхода на новый рынок/создания и вывода нового продукта

При разработке стратегии горизонт прогнозирования обычно составляет 5-7 лет. Например, при разработке рекомендаций по оптимизации системы управления компании "Топливные системы" ряд предложенных решений вызван прогнозными оценками изменений в приоритетах деятельности карбюраторного завода, связанных с постепенным уходом карбюраторов с рынка в средне- и долгосрочной перспективе.

Для 5-7-летнего горизонта прогнозирования на российском рынке мы считаем допустимыми границы разброса оценок - около 50%. Это связано с тем, что, в отличие от относительно стабильных зарубежных рынков, модель развивающегося российского рынка только формируется, и его динамика менее предсказуема.

Вопрос 6

Каковы используемые Вами инструменты определения границы стратегической зоны хозяйствования многоотраслевого холдинга и определения структуры ее элементов. Опишите основные принципы классификации бизнес-направлений, которые Вы планируете использовать в ходе проекта. Возможные инструменты, границы их применимости.

На наш взгляд, подходы к определению границ текущей СЗХ (де-факто существующей) и границ будущей СЗХ существенно различаются. Границы текущей СЗХ - это, по сути, срез фактической ситуации, сделанный в соответствии со следующими критериями.

1. Потребность рынка
2. Технология, с помощью которой она сегодня/будет удовлетворена
3. Покупатели, у которых есть/будет эта потребность
4. Географический регион, в котором находятся/будут находиться покупатели

Соответственно, границы текущей СЗХ многоотраслевого холдинга представляют собой совокупность границ СЗХ входящих в него бизнес-направлений (бизнесов). В то же время, при определении границ будущей СЗХ холдинга сперва определяются границы СЗХ для холдинга в целом, а потом - для отдельных бизнесов - его элементов. Соответственно, критерии выделения структурных элементов в отдельные бизнесы усложняются.

На схеме ниже представлена общая логика определения границ будущей СЗХ:

Сперва проводится конкурентный анализ, в рамках которого оценивается, сможет ли компания достичь своих целей (например, выйти на заданный уровень возврата на инвестиции) в рамках текущей СЗХ. Если это возможно, то компания остается в рамках существующей СЗХ.

Если анализ показывает, что цели не достижимы в рамках текущей СЗХ, то проводится портфельный анализ, в рамках которого изучаются возможности диверсификации портфеля. По результатам портфельного анализа определяются границы будущей СЗХ. Затем определяются границы отдельных бизнесов в рамках холдинга.

Выделение отдельных бизнес-направлений (бизнес-единиц, дивизионов и т.д.) - сложная задача, для решения которой для каждой конкретной компании могут использоваться свои специальные критерии, выработанные с учетом наиболее значимых для ее бизнес-ситуации факторов. Например, для многих российских машиностроительных компаний важным критерием выделения бизнесов является возможность технологического обособления бизнесов. Значимость этого критерия обусловлена тем, что в советское время производственные мощности на многих предприятиях строились исходя из технологической специализации, и в результате продукты, фактически относящиеся к разным бизнесам, изготавливаются на одних и тех же мощностях, что создает определенные сложности при разделении этих бизнесов.

Мы считаем, что критерии должны вырабатываться у учетом конкретной бизнес-ситуации, в которой находится компания. Когда мы работали над проектом "Разработка плана реорганизация ОАО "Объединенные машиностроительные заводы", возник следующий вопрос. Компания производит много видов оборудования, используемого горнодобывающими компаниями: экскаваторы, бурильные станки, дробилки, мельницы и проч. Покупатель у всех видов - один - горнообогатительные комбинаты. С другой стороны, с точки зрения используемых в производстве и проектировании технологий и назначения оборудование можно разделить на две принципиально разные группы: техника, используемая для добычи породы, и техника, используемая для переработки породы. Соответственно, вставал вопрос - это один бизнес "горная техника" или два разных бизнеса, которые должны быть разделены. Для ответа на него необходимо было проанализировать специфичные для компании факторы - приоритетность этих направлений с точки зрения стратегии, масштаб направлений, их потенциал и т.д.

В связи со сказанным выше, здесь можно привести лишь некоторые критерии, которые, наряду с указанными выше, используются в большинстве случаев при классификации и выделении бизнес-направлений:

- Приоритетность направления с точки зрения стратегических целей
- Масштаб/размер отдельного бизнес-направления относительно других бизнес-направлений и всего бизнеса холдинга
- Уникальность управленческих навыков/умений, необходимых для управления этим бизнес-направлением

Вопрос 8

Целеполагание на уровне элементов стратегический зоны хозяйствования холдинга.

Цели для элементов (бизнесов) СЗХ холдинга определяются на уровне стратегии холдинга. А на уровне отдельного бизнеса разрабатывается стратегия бизнес-уровня, в которой дается ответ на вопрос, как достичь этих целевых показателей. Кроме того, на уровне холдинга обычно задаются не только стратегические цели, но и годовые показатели.

В целом, в стратегии холдинга (стратегии корпоративного уровня) должны определяться следующие ключевые параметры относительно целей его элементов:

- вид бизнеса - чем занимается и чем не занимается этот бизнес
- цели и показатели, которых должен достичь бизнес
- ресурсы, которыми может распоряжаться бизнес
- распределение полномочий и ответственности между холдингом и бизнесом

Например, когда мы разрабатывали рекомендации по оптимизации системы управления основного бизнеса российской группы компаний, работа начала "пробуксовывать", потому что не были расставлены приоритеты развития компании и принципы управления на корпоративном уровне. Поэтому, не смотря на то, что изначально задача разработки модели корпоративного управления не входила в состав задач технического задания, мы обратились сперва к решению этого вопроса, а затем вернулись к основному бизнесу.

Выше были изложены общие принципы распределения ролей в процессе целеполагания между холдингом и его элементами, которые могут изменяться в зависимости от специфики и бизнес-задач конкретной компании. Здесь необходимо отметить два важных методологических аспекта:

- Чтобы цели элементов СЗХ, сформулированные в стратегии корпоративного уровня, были реализуемы, руководство бизнесов должно участвовать в их разработке
- Чтобы стратегии и цели бизнес-уровня не вступали в противоречие друг с другом, они должны утверждаться и корректироваться на уровне холдинга

Вопрос 8

Принципы разумной диверсификации холдинга.

Наш общий подход к диверсификации такой. До тех пор, пока у компании существует возможность достичь стратегических целей в рамках имеющегося продуктово-рыночного портфеля, диверсифицироваться не имеет смысла.

На наш взгляд, существенным фактор, влияющим на целесообразность диверсификации российских компаний - является их размер. Большинство российских компаний значительно, а иногда и на порядки, меньше своих западных конкурентов, которые в ближайшем будущем (особенно, в свете вступления в ВТО) станут их основными конкурентами. Следовательно, инвестиционных ресурсов у них тоже в десятки раз меньше. Это означает, что для некоторых российских компаний, чтобы стать конкурентоспособными в долгосрочной перспективе, более адекватна концентрация, скорее, чем диверсификация. В связи с этим, необходим очень серьезный и тщательный конкурентный анализ, прежде чем приступать к портфельному анализу и оценке возможностей диверсификации. Хотя, безусловно, разумная диверсификация необходима, чтобы сбалансировать продуктовый портфель с точки зрения денежных потоков, сезонных колебаний, или в том случае, когда анализ показывает, что перспективы текущих бизнесов слишком неопределенны или их вовсе нет.

В целом, мы считаем, что не существует единых принципов или правил принятия решений о диверсификации, и ее целесообразность необходимо специально анализировать в каждом конкретном случае.

Вопрос 9

Публичные и частные (закрытые) компании как элементы единой системы.

С точки зрения капитализации и создания мощного бизнеса, более эффективно, если предприятия в рамках единой системы - холдинга или корпорации - переведены, там где это возможно, на единую акцию (как это сейчас делает, например, "Балтика"). С другой стороны, могут существовать объективные причины, в силу которых в рамках холдинга должны существовать компании с различной формой собственности, например, - защита от недружественных поглощений, враждебных действий государственных органов и проч.

Что касается формы собственности холдинга в целом, то ее определение - прерогатива владельцев компании, хотя существует ряд объективных факторов, влияющих на ее выбор. В первую очередь, это - потребность в инвестиционных ресурсах, с одной стороны, и возможность себя ими обеспечить, - с другой. Если ставятся амбициозные задачи, например, активное освоение мировых рынков или попадание в лидеры отрасли, то внутренних ресурсов вряд ли хватит. В таком случае, компании необходимо становиться публичной или привлекать стратегического инвестора.

Вопрос 10

Предполагается ли в ходе проекта использовать экспертные оценки трудноизмеримых показателей. Поясните предполагаемое место и границы применимости таких оценок. Используются ли Вашей компанией специальные методы обработки экспертных оценок?

Мы предполагаем использовать экспертные оценки в следующих направлениях работ:

1. Оценка и прогноз ключевых тенденций развития спроса (например, возможные сроки и последствия вступления России в ВТО для автопрома)
2. Оценка инвестиций, необходимых для реализации крупных проектов модернизации Необходимость экспертных оценок в данном случае обусловлена тем, что на этапе стратегического планирования нет возможности подробно проработать инвестиционные идеи, соответственно, невозможно сделать расчеты и получить точные цифры. Тем более сложно, точно оценить, выйдет ли тот или иной станок из строя по окончании срока амортизации или проработает еще 3-5 лет.
3. Оценка инвестиций, необходимых для создания и вывода новых продуктов на рынок
4. Оценка сроков реализации различных стратегических инициатив (например, "сколько времени может потребоваться компании на то, чтобы выйти и стать серьезным поставщиком светотехники для зарубежных лидеров автомобилестроения)
5. Оценка потенциала и привлекательности для поглощения той или иной компании (например, насколько существенно может продвинуть компанию при выходе на зарубежный рынок автомобильной продукции покупка крупного дистрибутора автотехники или запчастей)
6. Оценка и анализ вопросов, связанных с поведением персонала компании

Последовательность обработки экспертных оценок следующая. Экспертов просят дать оценку параметра, мнения или суждения в баллах по единой специально разработанной шкале, затем мнениям различных экспертов присваиваются веса, после чего выводится средневзвешенная оценка, которая затем интерпретируется консультантами. Если задать числовую шкалу невозможно, то эксперты высказывают мнения, которые затем обобщаются консультантами.

В нашей практике встречались случаи, когда у консультантов есть серьезные контраргументы общему мнению экспертов. В этом случае Заказчику излагаются как мнение экспертов, так и позиция консультантов с доводами "за" и "против".

Одним из примеров использования экспертных оценок в нашей практике был прогноз продаж оборудования для новых энергоблоков атомных электростанций до 2010 года для "Ижорских заводов". Основная сложность состояла в том, что строительство атомных станций регулируется на межгосударственном уровне, а при этом перспективы развития атомной энергии в мире очень неопределенны. Одни эксперты считают, что новых АЭС в мире практически не будут строить, другие полагают, что за атомной энергией будущее. Кроме того, строительство АЭС в России финансируется государством, реальные вложения которого в атомную энергетику существенно отличались от показателей, закладываемых в федеральные программы. Несмотря на это, нам удалось прийти к реалистичному прогнозу, в первую очередь, благодаря вовлечению экспертов (представителей министерств, проектных институтов, атомных станций и компаний-производителей) в серьезное обсуждение вопроса.

Вопрос 11

Каковы, по Вашему мнению, возможные инструменты создания инвестиционной привлекательности для холдинга? Какие требования к системе и ее элементам вытекают при применении (использовании) тех или иных инструментов.

Основой инвестиционной привлекательности холдинга является оценка и понимание инвесторами, кредитными институтами и аналитиками долгосрочных перспектив развития компании, роста прибыльности и стоимости. Отсюда вытекают следующие ключевые требования к системе:

1. Понимание собственниками и руководителями бизнеса, перспектив развития компании, наличие обоснованной стратегии
2. Соответствие действий, предпринимаемых менеджментом, декларируемой стратегии, например, реально проводимая реструктуризация
3. Открытость и прозрачность информации о компании (например, отчетность по международным стандартам, аудитор с мировым именем и т.д.)
4. Понятность структуры собственности
5. Кредитная история
6. Репутация компании, гарантирующая соблюдение интересов и прав инвесторов
7. Имидж перспективной компании (инновационной, привлекающей сильных менеджеров, внедряющей международные стандарты управления (КИС, ISO) и т.д.)

Вопрос 12

Каковы принципы организационного проектирования в сложных системах (холдинг), которые Ваша компания будет использовать при проведении проекта? Обладает ли Ваша компания методами (технологиями, инструментами) обеспечения соответствия системы управления (организации бизнеса на различных уровнях иерархии) его стратегическим целям? Обладаете ли Вы методиками оптимизации (в соответствии с выбранными критериями) разделения управления по уровням (иерархия) и зоны ответственности ("колодцы")? Можете ли Вы сформулировать объективные принципы централизации/децентрализации управленческих решений в холдинге?

Принципы, используемые нами при разработке организационной структуры и системы управления компанией, можно разделить на две группы - "общие" и "частные". Общие принципы - это те принципы, которые должны соблюдаться во всех случаях, а частные - используются в большинстве случаев, но иногда могут видоизменяться или не соблюдаться.

Общие принципы

Соответствие организационной структуры стратегическим целям и конкретным бизнес-задачам, стоящим перед компанией.

Поскольку задачи, решаемые компанией, меняются, то и система управления и оргструктура должны меняться. Поэтому мы считаем, что не существует идеальной, "раз и навсегда" заданной оргструктуры для компании, она должна меняться по мере изменения решаемых бизнес-задач (стратегические цели при этом могут не меняться).

Например, когда мы проводили исследование устройства зарубежных машиностроительных компаний, то обнаружили, что компания Caterpillar меняла систему управления за последние 10 лет три раза.

Аналогичный пример можно привести на опыте российских компаний. Некоторые российские предприятия в начале 90-х гг., когда начался резкий спад спроса на их продукцию, пошли по пути разделения на несколько самостоятельных предприятий, каждое из которых занималось самостоятельно сбытом, продажами и производством. Основная решавшаяся задача состояла в том, чтобы заставить их искать заказы и стимулировать повышать эффективность, чего сложно было добиться в рамках "колхоза".

Затем, по мере стабилизации ситуации и освоения навыков работы в рыночных условиях, эти же компании стали объединяться, передавая часть функций из "дочек" в "головные" компании. В этом случае вставали новые задачи - например, обеспечить своевременное и качественное исполнение комплексных заказов, при выполнении которых были задействованы все "дочки", или сконцентрировать ресурсы на наиболее перспективных направлениях, а также, задействовать, по возможности, синергетический эффект.

Задачи и функции подразделений должны соответствовать возможностям и компетенциям людей, их возглавляющим, и наоборот

Например, если по функциональным обязанностям организация производства и запуска нового продукта должна осуществляться директором соответствующей бизнес-единицы, но руководство холдинга считает, что он с этой задачей не справится, то этот проект должен будет возглавить другой руководитель, который справится, независимо от его функциональных обязанностей.

Частные принципы

1. Полномочия, которыми наделяются люди (подразделения), должны соответствовать возложенной на них ответственности, а также, средствам, выделяемым им в распоряжение
2. Основные функции управления - исполнение, учет, контроль, регулирование - должны быть организационно разделены
3. Центр принятия решений должен быть максимально приближен к месту возникновения проблем
4. Управленческие воздействия должны достигать своих адресатов через минимальное количество промежуточных фильтров
5. При распределении функций и обязанностей должны соблюдаться нормы управляемости
6. Функции, выполняемые различными подразделениями, не должны дублироваться
7. Задачи и функции различных подразделений не должны противоречить друг другу

Исходя из этих принципов, мы проводим анализ системы управления и предлагаем способы ее оптимизации.

Что касается централизации/децентрализации управленческих решений, то мы считаем, что эффективность делегирование полномочий (децентрализации) вытекает из указанного выше принципа номер 3. Однако, на практике возникает много препятствий для децентрализации. Это может быть связано с отсутствием людей, способных взять на себя ответственность и решать встающие задачи, отсутствием адекватных механизмов контроля, временным обострением конкуренции и ситуации во внешней среде и т.д. Поэтому мы считаем, что объективные принципы централизации управленческих решений в холдинге сформулировать сложно, и принятие решений о централизации/децентрализации зависит от бизнес-ситуации.

Вопрос 13

Какова, по Вашему мнению, необходимая структура документов стратегического уровня? Политики управления, как инструмент формализации правил принятия оперативных управленческих решений. Целесообразность, структура и "глубина" Политик как документов стратегического уровня.

Структура и набор документов стратегического уровня зависит от выбираемой холдингом модели корпоративного управления - распределения полномочий по принятию решений между различными уровнями иерархии (см. схему ниже).

 

 

Иерархия уровней принятия решений в холдинге

На наш взгляд, ключевыми документами стратегического уровня, независимо от выбираемой модели управления, должны быть следующие:

Структура, состав и содержание документов стратегического уровня


В "политиках" должны описываться наиболее принципиальные и важные аспекты управления, которые должны оставаться неизменными в оперативном режиме, под влиянием конъюнктурных или иных факторов. На наш взгляд, принципы, закладываемые в политики, вряд ли могут меняться чаще, чем раз в год.

Вопрос 14

Будут ли учтены (использованы) и каким образом требования стандартов управления, например, ISO, IAS, MRP, ERP. Место различных стандартов при проектировании системы на стратегическом уровне.

На наш взгляд, указанные стандарты управления, безусловно, должны использоваться для повышения эффективности управлении компанией. Однако основой для разработки системы управления в рамках разработки стратегии являются стратегические цели, текущие бизнес-задачи, а также принципы построения системы управления, изложенные выше. На стратегическом уровне требования этих стандартов должны быть учтены на концептуальном уровне, а также должны быть приняты принципиальные решения об их внедрении, сроках, ответственных и ресурсах на него выделяемых.

Например, понятно, что стать поставщиком крупных международных автомобилестроительных компаний холдинг сможет только при условии сертификации по ISO. Соответственно, может быть принято стратегическое решение о сертификации по ISO в определенные сроки с определенным бюджетом. Аналогичным образом может быть принято стратегическое решение о переходе на международные стандарты отчетности для повышения инвестиционной привлекательности или о внедрении корпоративной информационной системы для повышения управляемости и обеспечения менеджмента необходимой управленческой информацией.

В рамках проекта мы предполагаем рассмотреть необходимость внедрения этих стандартов. А собственно, внедрение - это, на наш взгляд, следующий этап реализации стратегии, на который должны привлекаться компании, специализирующихся на внедрении каждого из этих стандартов

Вопрос 15

По Вашему мнению, социальная сфера - это самостоятельный элемент стратегической зоны хозяйствования холдинга или "нагрузка" отдельных предприятий (отраслей). Каковы возможные подходы к организации управления объектами социальной сферы в экстерриториальных системах. Ваши предпочтения, возможные альтернативы.

На наш взгляд, социальная сфера - скорее, "нагрузка" для предприятий, чем элемент СЗХ. Основная причина состоит в том, что финансирование социальной сферы является, по сути, отвлечением ресурсов от основного бизнеса. Отсюда следует, что в тех случаях, когда это возможно, предприятиям следует отказываться от социальной сферы (передавать на баланс города, продавать и т.д.).

Мы считаем, что "оставлять у себя" социальную сферу необходимо только в том случае, когда в результате отказа от нее же серьезно пострадает благосостояние работников компании, которые не смогут пользоваться социальными услугами вследствие их резкого подорожания или отсутствия альтернативных вариантов.

Наша практика показывает, что, несмотря на сопротивление органов власти, работников или профсоюзов, обычно можно найти варианты отказа от социальной сферы. Например, когда мы разрабатывали программу реструктуризации "Ижорских заводов", сопротивление администрации города и области отказу от ряда объектов социальной сферы удалось преодолеть за счет конструктивного диалога. Отказ от объектов соцсферы (часть из них передавалась на баланс города) вошел в комплексную программу реструктуризации предприятия, подготовленную для администрации Санкт-Петербурга, предполагавшую погашение задолженности перед бюджетами различных уровней, выход на прибыльность и т.д.

Решение вопросов, связанных с социальной сферой, обычно определяется двумя факторами: наличием политической воли у руководства компании и оценкой ими обеспеченности компании ресурсами для развития основного бизнеса. Компании, которым текущее финансовое состояние объективно не позволяет финансировать соцсферу (например, не хватает средств на финансирование текущих производственных затрат) стремятся "избавиться" от нее, как можно скорее. Компании, которые обладают достаточными для ведения текущей деятельности финансовыми ресурсами, обычно занимают менее жесткую позицию, считая, что могут позволить себе финансировать соцсферу. На наш взгляд, первый вариант более предпочтителен, независимо от финансового состояния компании, хотя в каждой конкретной ситуации проблема должна рассматриваться специально.

В любом случае, если социальная сфера остается в рамках компании, она должна управляться как бизнес и стремиться выйти на самофинансирование, там, где это возможно (вряд ли заводскую столовую, находящуюся в промышленной зоне, можно превратить в полноценный бизнес, поскольку внешних клиентов привлечь будет сложно).

Вопрос 16

Сформулируйте используемые Вами принципы и критерии организации совместной работы с персоналом заказчика. Разграничение работ, обеспечение целостности результатов.

Нам представляется наиболее эффективным следующий вариант организации работ. Создается рабочая группа, в которую входит команда консультантов и команда специалистов от Заказчика. В команде консультантов каждый отвечает за свой блок работ. Обычно блоки работ разбиваются по изучаемым предметным областям: маркетинг и сбыт, экономика и финансы, персонал, производство и т.д. В зависимости от сложности работ, например от количества изучаемых бизнесов, за один блок работ может отвечать несколько консультантов. Со стороны Заказчика в группу входят несколько специалистов из холдинга, а также по одному человеку с ключевых предприятий, входящих в холдинг.

Рабочая группа плотно (полное рабочее время) работает над проектом. Взаимодействие между консультантами и специалистами Заказчика строится таким образом, что над каждым блоком задач они работают вместе. Например, при построении прогноза спроса консультант определяет задачи и методологию проведения работ, объясняет (обсуждает, обучает) "как" и "какую" информацию собирать, как ее анализировать. Они распределяют между собой задачи и работают над ними параллельно.

Результаты работ затем совместно обсуждаются и обобщаются консультантами (при успешном взаимодействии написание отчета и его презентация также могут проводиться совместно).

По мере того, как у рабочей группы появляются содержательные результаты работ, проводятся промежуточные презентации-обсуждения для топ-менеджмента компании. Подобные расширенные обсуждения имеет смысл проводить раз в месяц или полтора.

Такая форма организации работ позволяет решить несколько задач:
- обеспечить включенность специалистов компании в разработку стратегии и понимание ими логики анализа, делающихся выводов и предложений
- обеспечить передачу и обучение методикам работы консультантов специалистам компании, чтобы впоследствии они могли самостоятельно разрабатывать и корректировать стратегию
- обеспечить вовлечение топ-менеджеров в обсуждение наиболее сложных вопросов и обсуждение промежуточных результатов

Реализовать такой подход на практике можно только в том случае, если участники рабочей группы со стороны Заказчика - лица заинтересованные в решении стоящих задач, имеющие достаточные полномочия (например, для сбора информации среди подразделений компании, организации встреч и проч.) и рабочее время (не перегружены текущей работой).

Если, в силу каких-либо причин, Заказчику не удается делегировать своих специалистов на полноценное участие в работе, то мы занимаемся всеми вопросами самостоятельно.

Как правило, работа осуществляется в несколько этапов. Количество и продолжительность этапов зависит от задач, стоящих перед конкретным Заказчиком.


Советуем еще описание услуг ИКФ "АЛЬТ" - Разработка стратегии компании, а также выполненные консалтинговые проекты "АЛЬТ" по разработке стратегии