Пора создавать выдающиеся компании

Александр Печерский, Генеральный директор, ИКФ "АЛЬТ"

Идея обсудить на конференции тему выдающихся компаний зрела у нас почти два года. Тогда вышла книга Джима Коллинза "От хорошего к великому", которая заставила нас задуматься, а создаются ли в России великие компании? В российском контексте "великие" воспринимаются, в первую очередь, как большие компании. Поэтому мы решили переформулировать вопрос: "А создаются ли у нас выдающиеся компании?".

В нашем понимании выдающаяся компания - это компания, которая является лидером на мировых рынках и показывает выдающиеся финансовые результаты в долгосрочной перспективе. Размышляя на эту тему на протяжении двух лет, мы пришли к выводу, что пора начать предметно обсуждать, как на практике создавать выдающиеся компании. Почему именно сейчас?

В этом году мы провели исследование опыта успешных компаний стран Центральной Европы - Чехии, Польши и Венгрии. Главный вывод исследования состоит в том, что для успешных центральноевропейских компаний характерна предпринимательская по своей сути модель управления, в которой есть пять ключевых элементов:

- Быстрая реакция и гибкость;
- Стремление идти своим путем, а не копировать чужой;
- Умение выстроить "дружелюбный" по отношению к персоналу, клиентам и партнерам бизнес;
- Опора на собственное видение ситуации и здравый смысл, а не на готовые решения;
- Драйв созидания как не менее важный, чем желание заработать деньги, движитель развития;

Одна из основных задач исследования состояла в том, чтобы спроецировать опыт изученных компаний на российскую практику. На первый взгляд, ничего принципиально нового в этой модели нет - среди наших "успешных" тоже есть немало компаний предпринимательского типа. Но, одно важное отличие все-таки есть.

Оно заключается в том, что большинство компаний, вошедших в исследование, уже несколько лет успешно продает свою продукцию на экспорт. Можно довольно уверенно говорить, что они являются де-факто конкурентоспособными на международном рынке, в то время как примеры российских компаний несырьевых отраслей, успешно работающих за рубежом, можно пересчитать по пальцам. Чем объясняется это различие? Скорее всего, компании Центральной Европы столкнулись с узостью внутреннего рынка раньше, чем российские, у которых внутренний рынок - гораздо более емкий. Однако, это не умаляет ценности центральноевропейского опыта для российских руководителей.

На наш взгляд, сейчас на российском рынке складывается ситуация, во многом похожая на то, что происходило в Центральной Европе. Компании-лидеры во многих отраслях достигли определенного потолка роста на внутреннем рынке. Вариантов дальнейшего развития, четыре: продать бизнес; продолжать сохранять статус-кво; искать новые более динамичные сегменты на внутреннем рынке или выходить на зарубежные рынки.

Мы считаем принципиально важным именно сейчас обсудить вопрос создания российских выдающихся компаний, поскольку от того, какой выбор сделают сегодня лидеры, будет зависеть, появятся в России выдающиеся компании или нет. На наш взгляд, экспансия на зарубежные рынки - тот вариант развития, который, с наибольшей вероятностью, может привести к появлению выдающихся компаний. В противном случае - если большинство успешных российских компаний будет продано иностранцам или сосредоточиться на развитии исключительно в рамках внутреннего рынка - вряд ли можно будет говорить о российских выдающихся компаниях.

Чтобы двигаться по пути создания выдающихся компаний, на наш взгляд, наиболее принципиальными сегодня являются следующие шаги:

1. Сформулировать новые амбициозные задачи

Приведем один весьма характерный пример: о стратегических целях компании, входящей в тройку лидеров на своем рынке, рассказывает ее директор-собственник. По его словам, через пять лет компания может стать на своем рынке абсолютным лидером. Однако он считает, что если сюда серьезно пойдут иностранные конкуренты, то будет "почетно и перспективно" занимать третье место. На этот случай у компании есть "запасная стратегическая цель - стать следующими за ними и первыми среди российских компаний". Подчеркнем, что столь непритязательное целеполагание звучит из уст руководителя успешной предпринимательской компании, которая имеет все предпосылки к тому, чтобы ставить гораздо более амбициозные задачи.
Складывается ощущение, что у наших руководителей сформировался своеобразный комплекс неполноценности в отношении западных компаний. Они просто не готовы думать о международной конкурентоспособности, потому что заранее уверены, что не смогут предложить что-то лучшее, чем их "продвинутые" западные конкуренты. Опыт компаний Центральной Европы показывает, что это - не так. Но для этого надо, как минимум, не бояться, потому что до тех пор, пока нет задачи, не будет и решения.
Формат целей может быть разным: для лидеров это будет, скорее всего, экспансия на зарубежные рынки; для растущих компаний - обогнать "транснационалов" по доле рынка в России; для промышленных компаний - возможно, выход на показатели эффективности восточноевропейских компаний. Главное, чтобы цель была амбициозной и предполагала мощное напряжение всех сил компании для перехода на качественно новый уровень развития. Тогда она будет интересной и мотивирующей как для самого руководителя, так и для всех сотрудников компании.

2. Максимально повысить скорость и гибкость компании

Очевидно, что российские компании на порядок меньше, чем их транснациональные конкуренты. Но, слабая сторона иногда может стать сильной. Проводя исследование в Центральной Европе, мы спрашивали всех директоров, в чем состоит конкурентное преимущество их компании. Суть ответа, прозвучавшего практически везде, можно сформулировать так: мы - меньше, но - мы быстрее и гибче. К примеру, польская компания Solaris разрабатывает новый автобус за полгода, в то время как средний показатель по отрасли - 2 года; в Solaris впервые установили двигатель вертикально, а не горизонтально, и впервые применили технологию быстрого прототипирования в автобусостроении.

Скорость и гибкость компании - это умение быстро среагировать на изменения внешней среды: быстро их идентифицировать, быстро принять решения и быстро их реализовать. Эти качества могут стать серьезным преимуществом перед медленными и забюрократизированными глобальными компаниями, если станут целостным подходом к управлению компанией.

3. Повысить производительность

Чтобы создать выдающуюся компанию, надо уметь делать что-то лучше или дешевле всех. У российских компаний сегодня есть серьезное конкурентное преимущество - одни из самых дешевых в мире ресурсы - природные и человеческие. Это значит, что стратегия лидерства по издержкам должна рассматриваться как одна из наиболее перспективных. Однако наши компании сегодня, с одной стороны, в 3-5, а то и в 10 раз, отстают от западных по производительности. С другой стороны, надо четко понимать, что стратегия лидерства по издержкам - это жесткая конкуренция с китайскими и индийскими компаниями, которые на месте не стоят и развиваются очень быстро. Это означает, что российским компаниям не удастся успешно реализовать стратегию лидерства по издержкам без кардинального повышения производительности.

4. Концентрироваться и фокусироваться

Если для стратегии "дешевле всех" есть объективные предпосылки, то для стратегии "лучше всех" - их гораздо меньше. Тем не менее, российская практика и примеры компаний Центральной Европы показывают, что это возможно. Например, если высокое качество сочетается с несколько меньшей, чем у западных компаний, ценой. На наш взгляд, в этом случае необходима сфокусированная на определенной рыночной нише стратегия. В противном случае придется делать что-то лучше, чем зарубежные компании, на нескольких сегментах сразу. Это крайне сложно, учитывая тот факт, что ресурсов у наших компаний на порядок меньше. Кроме того, чем больше распыляются усилия компании, тем сложнее ей управлять, а значит, выше риск потерять так важные скорость и гибкость.

5. Строить предпринимательскую, а не "правильную" компанию

Построение предпринимательской компании является альтернативой другому пути - копированию "правильных", опробованных на западных компаниях решений. Соблазн пойти по этому пути существует всегда, но он особенно велик в тех странах, где бизнес начинал развиваться в условиях отставания от мировых лидеров, как это было в Центральной Европе и России.

В чем заключается основное различие между двумя путями? В основу построения "правильной" компании закладываются некоторые универсальные, чаще всего, скопированные, представления о том, какой должна быть компания. В основу построения предпринимательской компании закладываются вырабатываемые специально для нее, уникальные представления о том, какой должна стать именно эта компания, какой должна быть ее стратегия, система управления или бизнес-модель.

Опыт успешных компаний Центральной Европы показывает, что путь копирования не является единственно возможным в ситуации отставания. У него есть вполне жизнеспособная, хотя и более рискованная, альтернатива - предпринимательская модель, которая, в отличие от "правильной", является хорошей основой для появления выдающихся компаний. Почему? Потому что при построении "правильной" компании неизбежно пропадает драйв созидания, присущий предпринимательским компаниям. Драйв является хорошим стимулом ставить амбициозные задачи и не продавать компанию, когда поступает очередное выгодное предложение или случается временный финансовый кризис. Кроме того, он не позволит компании остановиться на нормальных, хороших результатах, не добившись выдающихся.

В заключение хотим сказать, что, на наш взгляд, в России появилось уже немало предпринимательских по своему духу компаний, у руководителей которых есть все необходимое, чтобы создать в перспективе выдающуюся компанию. У них есть драйв; они умеют действовать быстро и гибко; они освоили самые современные инструменты управления. И самое главное - они уже давно идут своим путем, реализуя свою собственную уникальную стратегию, которая позволяет им быть успешными на российском рынке. Сейчас важно не останавливаться на достигнутом. Необходимо сделать следующий шаг - перейти к созданию компаний способных успешно конкурировать с мировыми лидерами не только на своей, но и на их территории. Это может стать важным шагом на пути к созданию выдающихся компаний.


Рекомендуем также: статья "АЛЬТ" о потенциале идей Джима Коллинза о менеджменте пятого уровня, лидерстве,амбициозных целях и ценностях в России ; описание консуслуги "АЛЬТ" -- Оптимизация организационной структуры