Растем эффективно: опыт российских компаний

Дмитрий Сироткин, ИКФ "АЛЬТ"

Для большинства российских компаний пока что нет срочной необходимости принимать жесткие антикризисные меры в связи с ухудшением экономической ситуации в стране. Но вопрос способности бизнеса успешно функционировать в сложных внешних условиях и его стратегической эффективности становится все более актуальным.

Мы решили провести мини-исследование опыта повышения эффективности в успешно развивающихся компаниях из различных отраслей.

Формула роста эффективности?

Можно ли выделить общее в том, что делают компании для повышения своей эффективности? На первый взгляд, общего мало. Каждая из компаний делает акцент на чем-то своем. Тем не менее, давайте выделим ключевые точки, в которых опрошенные компании наиболее схожи.

Зона роста эффективности

Хотя наибольшего роста эффективности компаниям удалось достичь за счет различающихся наборов действий, можно проследить в них общую логику. И она достаточно проста: компании прежде всего выбирают для оптимизации ту сферу бизнеса, которая имеет для этого наибольший потенциал. Обычно такой выбор решений отражает специфику бизнеса - отраслевую, стратегическую и другие.

Например, Антон Евдокимов, генеральный директор ЗАО «ГК «Эталон» считает, что наибольший рост эффективности его компания смогла достичь за счет реструктуризации бизнеса, а на КАМАЗе Борис Морозов, начальник аналитического центра, связывает рост с реализацией проектов по повышению производительности труда.  

Стоит отметить, что никто из опрошенных экспертов – руководителей компаний не назвал в качестве наиболее эффективной меры столь распространённое в кризис 2008-09 годов «лобовое» сокращение затрат. Хотя не стоит недооценивать значение и таких действий в острой стадии кризиса.

Люди+

Интересно, что среди перечисленных руководителями дополнительных мер преобладают действия, направленные на рост производительности труда и квалификации персонала: оптимизация системы мотивации, корпоративное обучение, отбор «правильных людей». Борис Морозов из КАМАЗа так описывает средства достижения результата: «Улыбкой и пистолетом, системным обучением, разработкой инновационной системы оплаты труда».

Наверное, столь высокая значимость этого фактора связана с тем, что сотрудники компании являются ключевым ресурсом для успешной реализации любых мер по повышению эффективности бизнеса.

Непрерывные улучшения

Большинство опрошенных компаний отдают предпочтение политике непрерывных улучшений, хотя и разовые проекты также реализуются. По словам генерального директора Владимира Пономарева, все 22 года своего существования ОАО «РИАТ» постоянно разрабатывает и внедряет улучшения всех бизнес-процессов в компании с целью повышения общей эффективности бизнеса.

«Применяем все методы, так сказать, по месту  – делится опытом Антон Евдокимов, - Есть и проекты улучшений, и постоянные изменения. Мне больше нравятся постоянные изменения».

Ярослав Иванов также комбинирует различные методы на базе подхода, который он называет «ситуационным»: это и постоянно действующая процедура рацпредложений, и разовые поручения, когда «припекло» или «достало». Но все же наибольшего эффекта на КЭАЗе удается достигать за счет технологий «бережливого производства».

Можно предположить, что дело тут не в каких-то исключительных преимуществах применяемых методов непрерывных улучшений, а в том, что достигнутый уровень эффективности со временем не снижается, а наоборот поддерживается и поднимается еще выше.

Систематично или ситуативно?

Интересно, что при существенном сходстве подходы компаний к росту эффективности имеют и значимые отличия. Прежде всего это касается вопроса, следует ли заниматься этой задачей систематично или по ситуации.

Сергей Федоринов («Юлмарт»)  на систематической основе реализует универсальный подход, который может включать в себя самые различные мероприятия: «Основа подхода – это текущий факт, далее - выделение не устраивающих показателей, постановка целей по новым показателям (по смене трендов), выработка гипотез по мероприятиям для изменения трендов, проработка мероприятий, запуск мероприятий на реализацию и контроль выполнения».

В компании «РИАТ» систематичность обеспечивается за счет внедрения управленческого инструментария. По оценке Владимира Пономарева, наибольший вклад в повышение эффективности бизнеса внесла разработанная и внедренная более 15-ти лет назад система целеполагания на основе методики BSC, планирования и контроллинга.

А вот компания «Беркут» все в большей степени отказывается от каких-то планов и прогнозов KPIs: «У нас есть некоторый долгосрочный взгляд и понимание ближайшего шага, который мы стараемся делать более эффективным за счет гибкого управления проектами, по аналогии с венчурными фондами», - рассказывает Виталий Баланда, директор по стратегии компании.

Михаил Завилейский, генеральный директор компании «DataArt» также отметил, что они не занимаются повышением эффективности бизнеса систематически, а просто стараются адаптироваться к изменениям, чтобы оставаться прибыльными и финансово независимыми, плюс решать конкретные проблемы: косметически - по ходу дела, а системно – в кризисы, когда есть время и ресурсы.

В целом же, на наш взгляд, разница между этими подходами не столь существенна, как может показаться. Компании реализуют общий подход «от бизнеса», а каким именно образом, с помощью каких инструментов – это уже не столь принципиальный вопрос. И опять же он сильно зависит от специфики бизнеса. Так, не склонные к систематическому подходу к повышению эффективности компании «Беркут» и «DataArt» ведут бизнес в динамично развивающейся сфере информационно-коммуникационных технологий (ИКТ).

Схожего взгляда придерживается Ярослав Иванов (гендиректор КЭАЗа): «Я считаю, что подходы могут быть разные и их куча, от "здравого смысла" до "программы бережливого производства". Главное, чтобы у акционера и команды топ менеджмента были вместе МОГУ, ХОЧУ, БУДУ!!!».

В целом же, несколько упрощая реальность, можно предложить следующую формулу роста эффективности:

На самом деле, в консалтинговой компании «АЛЬТ» не любят пользоваться типовыми формулами, но в данном случае это скорее набор приоритетов, на которых стоит сосредоточиться при работе над повышением эффективности бизнеса.

Три характерных решения

Анализ практики компаний, да и наш консалтинговый опыт, позволяют выделить три характерных решения, применяемых для повышения эффективности бизнеса. 

1. Повышение производительности труда и оптимизация затрат

Это наиболее распространенное решение. Наилучших результатов можно добиться при систематическом подходе и активном вовлечении сотрудников в поиск и задействование резервов эффективности.

Пример ОАО «КАМАЗ»

2. Обеспечение роста продаж

Данное решение характерно для компаний, занимающих на рынке проактивную позицию. Многие компании имеют хороший потенциал роста продаж без существенных инвестиций, однако отнюдь не все из них умеют его грамотно реализовывать.

Пример транспортно-логистической компании «AsstrA»

3. Реструктуризация

Всплеск количества проектов реструктуризации постсоветских предприятий произошел в 90-е годы. Однако впоследствии ситуация в промышленности улучшилась, и острая необходимость в реструктуризации как будто бы отпала.

Однако проблема диспропорций в структуре и организации бизнеса таких предприятий не исчезла. Поэтому наиболее прогрессивные предприятия возвращаются к решению этой задачи.  

Пример ГК «Эталон»

Приоритеты в текущей ситуации

Конечно, интересно узнать, какие действия предпринимают или планируют предпринять опрошенные компании в связи с текущим ухудшением ситуации в российской экономике.

1. Движение тем же курсом

В целом сложилось впечатление, что пока компании скорее продолжают заниматься теми же направлениями повышения эффективности, нежели переключаются на что-то новое.

Так, на КАМАЗе в работе находится ряд инновационных проектов повышения производительности труда:

  • Разработка с партнерами глобальной софт-хард системы контроля оборудования и управления производительностью (цель – 2-5 кратное повсеместное повышение производительности труда) 
  • Создание отечественного робота 3-го поколения (даст примерно 50-кратное повышение производительности)
  • Развитие российских лазерных технологий (в 3 раза дешевле и быстрее механических)

Ярослав Иванов(КЭАЗ) также настроен достаточно бодро: «Мы никогда не останавливались в этих действиях. Именно поэтому 2008 год прошли на УРА и сейчас, если что, пройдем».

2. Существенные различия по отраслям

Как и в последний кризис, ситуация у компаний из различных отраслей существенно разнится. Например, если в автопроме значительное падение спроса наблюдается уже второй год, то сетевая розница чувствует себя вполне прилично. Поэтому и подход к повышению эффективности в индустриях несколько различается.

Так, в компании «РИАТ» в работе сейчас находится целый комплекс решений, включающий в себя:

  • разработку и подготовку к производству новой высококонкурентной продукции
  • увеличение имеющихся мощностей по гарантийному и пост-гарантийному сервису продвигаемой на рынок продукции
  • внедрение lean-технологии в производственные и офисные процессы
  • совершенствование информационной системы управления предприятием
  • совершенствование системы мотивации персонала и другие

В компании «Юлмарт» никаких действий в связи с ухудшением ситуации в экономике пока не предпринимается. Правда, Сергей Федоринов объясняет это следующим образом: «Действия надо совершать, направляя их на создание новых ценностей в компании, а не на избегание ухудшения - при таком контексте успешность их выполнения резко повышается».

3. Антикризисные идеи

Конечно, небольшой опрос не позволяет охватить весь спектр прорабатываемых и уже реализуемых российскими компаниями антикризисных идей. Тем не менее, удалось сформировать следующий набор действий:

Повышение производительности труда и оптимизация затрат:

  • внедрение на рабочих местах прикладных технологий оптимизации бизнес-процессов (бережливое производство и др.)
  • целевая работа с отдельными источниками затрат, по которым выявлен хороший потенциал оптимизации (по результатам бенчмаркинга и др.)
  • разработка инновационных технологических решений, существенно повышающих производительность труда

Поддержание и рост продаж:

  • географическая экспансия
  • освоение перспективной продукции или услуг, востребованных на рынке
  • использование новых возможностей на динамично меняющемся рынке
  • активное мотивирование менеджеров на рост продаж

Особенно хотелось бы отметить использование новых возможностей на рынке. В текущей ситуации санкций и контрсанкций структура ряда отраслевых рынков существенно меняется, что создает для бизнеса не только угрозы, но и интересные возможности. Важно их разглядеть и успеть ими воспользоваться. 

Так, Дмитрий Лагун, вице-президент Совета директоров транспортно-логистической компании «AsstrA», пояснил, что открывающиеся возможности - это изменение векторов экспортно-импортных потоков: «На устоявшихся рынках тяжело свою долю наращивать, а изменение векторов на другие страны способствует перераспределению грузопотоков в пользу более гибких операторов - скорость реагирования, переориентации».

В целом не может не внушать оптимизм тот факт, что в текущей непростой ситуации компании прорабатывают преимущественно «умные» меры по оптимизации затрат и проактивные меры по поддержанию и росту продаж.  

Читайте также исследования «АЛЬТ» по темам Антикризисное Управление и Планирование в условиях кризиса.