Сценарное планирование

Алексей Груздев, ИКФ "АЛЬТ"

Когда внешние условия сложно поддаются прогнозу, наиболее адекватным решением является сценарное планирование. В текущей, пока не кризисной по сравнению с 2008 г., экономической ситуации, на наш взгляд, подход к моделированию должен быть максимально прагматичным и фокусным.

Подход

  • Во-первых, на большинство компаний напрямую не влияют ни макроэкономические и биржевые параметры, ни введенные санкции (по сравнению с воздействием на банки, металлургическую отрасль и добывающий сектор). Таким компаниям имеет смысл сконцентрироваться на выявлении и ранжировании четкого перечня факторов, оказывающих непосредственное влияние именно на конкретный бизнес (отрасль или сектор экономики). Как правило, нет необходимости усердствовать в попытках детального анализа и прогнозирования макроэкономических показателей (ВВП, инфляция и т.д.). Такие действия отнимают много сил и времени, а в результате могут не дать ответа на главный вопрос: «А что же конкретно делать?».
  • Во-вторых, не стоит ломать копья в спорах о конкретных прогнозных значениях того или иного параметра. Помните: для принятия решения о конкретных действиях важны тренды, а не конкретные цифры. Необходимо сделать акцент на формировании из выявленного набора факторов 2-3-х качественных сценариев, которые бы комплексно и содержательно описывали варианты развития внешней среды.
  • В-третьих, стоит оценить реалистичность и альтернативность получившихся сценариев. Это означает ответить на вопросы: «Насколько вероятна реализация сценариев?» и «Насколько в том или ином случае компания будет вынуждена принять существенно различающиеся решения?». В результате такой оценки может оказаться, что большая часть возможных решений на самом деле является для компании безальтернативными. По нашему опыту, такое бывает довольно часто.

Это не всегда означает, что вы некачественно сформулировали сценарии – скорее наоборот, вы хорошо все взвесили и не выдумали традиционных мало реалистичных вариантов из категории «Все будет очень хорошо» и «Все будет очень плохо». Возможно, что различия в условиях внешней среды именно для вашей компании действительно не так принципиальны.

В результате вы можете прийти к исключительно практичному решению – смириться со снижением темпов роста и/или прибыльности бизнеса и адаптировать компанию к новым условиям. В таком случае самое время сконцентрировать усилия на выработке плана «антикризисных» действий – сбалансировать мощности «производство-логистика-продажи» под уровень спроса, оптимизировать организационную структуру и активизировать процессы в продажах, и, конечно, взяться за оптимизацию затрат.

Вы можете подробнее ознакомиться с услугами «АЛЬТ» по повышению продаж и снижению затрат.

Формулирование базового сценария

Когда вы успешно прошли все 3 этапа и сформулировали 2-3 действительно реалистичных и взаимоисключающих сценария – пришло время формулировать базовый сценарий (умеренно оптимистичный или пессимистичный в зависимости от общего настроя команды). Также необходим набор ключевых маркеров и реперных точек для отслеживания ситуации, которые помогут вам определить, по какому из ваших сценариев все развивается. 

И завершающим аккордом станет сама программа действий компании, которая должна включать в себя как все безальтернативные мероприятия, так и запасные варианты действий на случай развития ситуации по пессимистичному или оптимистичному сценариям.

Самое главное: такой подход вне зависимости от полученных результатов позволит Вам более уверенно заглянуть в будущее, повысить боевой дух команды и сконцентрировать ресурсы и усилия на наиболее важных направлениях развития компании, не занимаясь гаданием на кофейной гуще.

Формат

По нашему опыту, наилучшим форматом разработки сценариев является стратегическая сессия с участием ключевых топ-менеджеров компании. Это позволит не только учесть мнение всех участников и с разных сторон посмотреть на существующие проблемы, но и обобщить позиции разных членов команды по оценке текущей ситуации, сконцентрировав усилия на наиболее действенных решениях, что немаловажно для работы компании в период турбулентности.

Перед сессией необходимо провести вводное обсуждение повестки и озадачить аналитические подразделения (например, маркетинг, продажи, экономика) подготовкой предварительной информации, которая может потребоваться в ходе работы. А саму сессию разбить на 2 части (2 дня): на первой - пройтись по факторам и сформулировать и оценить сценарии, а на второй – проработать возможные шаги компании и план безальтернативных мероприятий.

Участие в подобной сессии стратегических консультантов позволит сделать обсуждение более продуктивным, за счет независимого взгляда, отраслевой и управленческой экспертизы реализованных проектов. Ознакомьтесь с нашим предложением.