Внутренние противоречия при создании и работе управленческой команды, ориентированной на амбициозные цели

Татьяна Ковалева, доцент, ИМИСП

Противоречия (здесь): особенности функционирования, носящие плохо согласуемый характер.

Автор в своей консалтинговой практике столкнулась с ситуацией, когда стабильно развивающиеся компании с сильной управленческой командой, испытывали очень большие сложности на этапе выработки и реализации амбициозных стратегических решений, часто проводящие к распаду команды и, в отдельных случаях, к сложному финансовому положению компании.

По мнению автора одной из причин могут быть внутренние противоречия, которые неизбежно возникают внутри управленческой команды при постановке амбициозных целей.

Выступление посвящено анализу возможных причин появления подобного рода внутренних противоречий.

1. Природа управленческих команд.

Управленческая команда - это группа влиятельных лиц компании, которая создается по признаку доверительности, лояльности и профессионализма для принятия решений, касающихся деятельности всей компании . Группируется вокруг первого лица.

Близость к первому лицу и причастность к решениям самого высокого уровня означают, как правило, что у членов управленческой команды есть доступ практически к любой информации, касающейся деятельности компании.

В управленческой команде, как правило, принят более неформальный стиль взаимодействия по сравнению с обычными иерархическими отношениями начальник-подчиненный.

В то же время, можно выделить две принципиально разные управленческие команды: 1. команда для помощи первому лицу в принятии и реализации решений. 2. команда для принятия решений.

Особенностью команд первого типа является то, что в них неминуемо сохраняются иерархические отношения. Процедуры "снятия погон", которые часто используются при проведении командообразования, хороши на тренингах, и в принципе полезны, но при реальной работе управленческой команды участники не должны забывать об иерархии, прежде всего из-за фактора ответственности и часто фактора владения. В ситуации, когда директор - он же собственник или собственник нанимает директора, ставит перед ним задачу и тот создает команду себе в помощь, риски директора не сопоставимы с рисками остальных членов команды и любом случае за ним решающее слово. Другое дело, когда управленческая команда создается собственником, т.е. когда она создается для принятия решений и возникает командная подотчетность и командная ответственность. Собственник сам нанимает основных топов: генерального, финансового, коммерческого. И у генерального директора нет права уволить финансового или коммерческого директоров самостоятельно, такое право есть только у собственника. В этом случае при принятии решений отсутствует фактор иерархичности. При обсуждении сложных вопросов все равны и невозможно принять решение, игнорируя мнение даже одного из топов. Такой расклад сил дает возможность строить работу команды на управлении изнутри - на командном взаимодействии.

Команды для принятия решений сложнее в управлении оперативном, но они имеют колоссальный плюс с точки зрения защиты интересов собственника от неверных действий топов и от злоупотреблений. Кроме того, они защищены от части противоречий, которые обсуждаются в выступлении.

Однако управленческие команды второго типа крайне редки в России, поэтому, говоря об управленческой команде, которая на этапе стабильного роста занимается в основном оперативным управлением, мы будем иметь в виду команду по типу 1.

2. Амбициозные цели.

В чем отличие амбициозных целей от целей "обычных"?

Амбициозные цели, как правило, означают, что компания собирается сделать что-то, что превышает средние достижения для нее и, как правило, для отрасли или региона. Понятно, что намерение сделать что-то, что мало кому удалось, означает, что задачи ставятся на пределе доступных компании ресурсов или даже за ее пределами.

Что это означает для менеджмента компании? Это означает, что с момента постановки амбициозных целей они попадают в ситуацию повышенного риска. Почему-то принято думать, что рискует только собственник, а менеджменту должно быть даже интересно попробовать свои силы, "поиграть" за чужие деньги.

Однако, умные, обученные менеджеры, имеющие доступ к финансовой информации, как правило, прекрасно понимают все тонкие места амбициозного проекта и знают, что от них потребуются колоссальные временные, эмоциональные, интеллектуальные вложения, без гарантий успеха.

Постановка амбициозных целей означает, что меняются условия функционирования компании в корне, возрастают риски, команда попадает в ситуацию неопределенности, поэтому договоренности, которые действовали на этапе нормальной оперативной работы перестают действовать и должны быть переопределены.

Противоречие 1. Отношение к амбициозной цели.

Обычно амбициозные цели ставят акционеры. В классическом, западном варианте публичной компании акционеров волнуют стабильный рост курса акций и размеры дивидендов. Задача менеджмента - предложить и реализовать стратегические решения, обеспечивающие ожидания акционеров в лице их представителей в совете директоров. Однако в России существует своя специфика - личностный характер бизнеса. Поэтому очень часто постановка амбициозных целей связана не столько с логикой развития бизнеса, сколько с самореализацией собственника, особенно, если он же и ген. директор. У каждого из нас есть мечта и если директор-собственник успешен в бизнесе, у него возникает естественное желание свою мечту реализовать. Какова особенность стратегий "под мечту"? Они просчитываются по самому оптимистичному варианту на этапе разработки. Но самая большая проблема на этапе реализации - игнорируются признаки меняющей ситуации. С мечтой слишком трудно расстаться. Но это мечта первого лица. Что происходит с командой? Команда делится на два лагеря. На тех, кто свято верят лидеру и готовы, не задумываясь, идти с ним и те, кто видят, что риски компании выросли. И если они оценивают риски лично для себя как предельно высокие - начинают искать работу. Команда распадается. Остаются лично преданные и появляются новые, готовые встать под знамена, в основном, потому, что пока не разбираются в ситуации.

Противоречие 2. Между привычными формами работы управленческой команды и требуемыми для работы над развитием.

Работа по выработке стратегических решений отличается степенью неопределенности, когда компетенций одного человека не хватает, поэтому для эффективной работы над стратегическими решениями под амбициозные цели возможна только команда, которая принимает решения за руководителя. Однако, естественная реакция собственника-директора в ситуации риска - усилить контроль над принимаемыми решениями. И, вместо того, чтобы ввести процедуры и правила командного взаимодействия, которые защитят его от односторонних решений, он начинает "додавливать" команду на принятие решений, которые кажутся ему верными. Через какое-то время начинают происходить неожиданные для собственника или первого руководителя события. Обычное пожелание руководителя удержать наценку на некотором уровне следующие 3 года, упирается в иное мнение директора по продажам, который, впрочем, тут же оговаривается, что если ген. директор распорядится, конечно, именно эта наценка будет стоять в финансовом плане. Интуитивно генеральный понимает, что не следует давать распоряжение, т.е. переводить ситуацию в привычную плоскость единоличного принятия решений, поскольку это сразу, единым махом, снимает ответственность за решения с команды, а значит, качество решений зависят только от его компетенций, но у него нет иного механизма. Директор-собственник попадает в "сумеречную зону" и не понимает, что происходит с его всегда лояльными и преданными менеджерами.

А с ними происходит все то, что происходит с любым человеком, который попадает в ситуацию повышенного риска лично для себя. Он хочет или снизить риски или повысить ставки (если уж рисковать, то хотя бы есть за что).

Противоречие 3. Между договоренностями на выполнение оперативной работы и договоренностями на достижение амбициозных целей.

Противоречие возникает из вопроса, который рано или поздно задает себе любой сильный менеджер: кто имеет права на приращенную собственность. Те, кто когда-то вложили небольшие деньги и больше в работу компании не вмешиваются, дополнительные капиталы не вкладывают или те, кто эту собственность создают. Ответ не столь однозначен, как хотелось бы собственникам. Да, менеджмент работает за зарплату, но за зарплату он гарантирует поддержание операций на уровне средних темпов развития отрасли. Если требуется приращение стоимости бизнеса, превышающее средние темпы, это невозможно без вложения менеджментом своего интеллектуального капитала. Более того, строго говоря, именно благодаря вложению интеллектуального капитала и обеспечивается прирост собственности. Так не имеет ли право менеджмент на часть этой приращенной собственности. Первое, что понимают члены управленческой команды, которые имеют доступ ко всей информации о работе и финансах компании - зарплата не мотивирует на реализацию стратегических целей. Часты жалобы собственников, что менеджеры не хотят брать на себя ответственность за принятие сложных решений. Поведение команды, с которой раньше, до постановки амбициозных планов, не было никаких проблем, существенно меняется. Менеджеры, не находя оправдания повышенным рискам, ищут способы снижения рисков для себя. Поэтому они выбирают переход к привычной форме работы: ты решаешь, я выполняю. Т.е. менеджер будет добросовестно выполнять свои обязанности в рамках усилий, которые компенсируются зарплатой, но не возьмет на себя обязательства прикладывать дополнительные усилия для достижения целей собственника.

Почему же собственники редко идут на подписание контрактов, которые гарантируют безопасность менеджеров в период реализации стратегии и существенные выплаты по достижению целей? Основная причина не столько в том, что жаль отдавать деньги, сколько в желании сохранить возможность легко расстаться с любым менеджером. Возникает, своего рода ситуация, которую можно назвать "игрой в одни ворота".

Поэтому четвертое противоречие, с которым сталкиваются управленческие команды при постановке амбициозных целей: нарушение принципа справедливости, который составляет основу всей мотивационной структуры компании.
Большая часть членов управленческой команды попадает в ситуацию, когда от них ожидается больше, чем компания собирается им дать.

Вывод: постановка амбициозных планов означает существенное изменение условий работы управленческой команды, что требует как изменения принципов работы команды, так и переопределения договорных обязательств сторон. Закрывая глаза на возникающие противоречия, компания повышает и так высокие риски неудачи проекта.

Вопросам реализации менеджментом российских компаний амбициозных целей развития посвящена также статья о применимости идей Джима Коллинза в России и возможностях создания в России выдающихся компаний.